「做了不該做的事，」社長第一天的認錯告白，如何讓思夢樂甩開連 3 年衰退，翻出 7000 億營收？
在 2026 年 2 月期，日本平價服飾連鎖思夢樂(Shimamura)集團營收達 7000 億 3400 萬日圓，營業利益 614 億 8300 萬日圓，連續 5 期刷新最高獲利紀錄。台灣子公司同期營收 103 億 3200 萬日圓，年增 17.3%，期末門市增加到 45 家。
這樣的成績，很難和 6 年前的思夢樂聯想在一起。2018～2020 年 2 月期，它連續 3 期營收、獲利雙雙下滑。當年接任社長的鈴木誠，上任後做的第一件事，就是承認經營方針錯了。
連 3 年衰退後換帥，新社長直言「經營方針錯了」
衰退一路延續到換帥前夕。日本時尚媒體《WWDJAPAN》報導，思夢樂在 2019 年 12 月下修 2020 年 2 月期財測，預估淨利將連續第 3 期衰退。隔月，思夢樂宣布換帥，前任社長北島常好上任僅約 2 年就交棒，《東洋經濟》（Toyo Keizai）以「異例」形容這次人事異動。
外界檢討衰退原因，矛頭指向思夢樂自己。《日經商業》（Nikkei Business）指出，思夢樂長年打磨向外部供應商採購的獨特策略，卻一度因為在意其他業者，迷失了自己的強項。
2020 年 2 月 21 日，時任董事兼企劃室長的鈴木誠接任社長。鈴木 1989 年進入思夢樂，從物流部門一路升上來，2011 年起擔任董事，負責貿易、物流、商品管理與店鋪管理。
他上任後，當著全體員工的面，為過去的經營方針道歉：「經營方針錯了。」
錯在哪裡？鈴木接受《鑽石連鎖店線上》（Diamond Chain Store Online）專訪時，用一句話總結：「做了不該做的事，該做的事卻沒做。」他回顧，當時的經營團隊缺乏彈性，被過去的成功經驗綁住，業績一差就靠特價等價格訴求撐過去。
特價之所以撐不住，是因為消費者早就變了。鈴木表示，消費已經從購買物品的「物質消費」，轉向重視體驗的「體驗消費」，以及只在當下、當場才有的「時刻消費」。價值觀愈來愈多元，經營團隊卻沒有跟上，「就算便宜，不是想要的商品，顧客也不會買。」
經營團隊看不見這些變化，和組織文化也有關係；鈴木觀察，公司長期由上而下管理，現場員工覺得就算提出意見，也改變不了什麼。他認為現場的感受最重要，接任社長後，便著手把公司轉向由下而上的文化。
找到病因後，經營方向跟著調整。思夢樂開始縮減特賣，更重視商品不降價售出；疫情期間，它以「服飾的基礎建設」自居，原則上不停業。
調整很快反映在數字上。2021 年 2 月期，集團營收成長 4%，營業利益大增 65.4%。主力事業的既有門市營收在 2020 年度（2021 年 2 月期）成長 2.6%，當年來客數減少 1.6%，靠客單價提高 4.3% 撐起成長；2021 年度（2022 年 2 月期）依速報值，既有門市營收成長 7.1%。
降低對特價促銷的依賴後，思夢樂接下來必須找到讓顧客主動上門的理由。
思夢樂找到的理由，在商品本身。涵蓋 2022～2024 年 2 月期的 3 年計畫「Reborn」以重建為主題，鈴木向《繊研新聞》（Senken Shimbun）透露，這段期間公司把力氣放在企劃上，改用附加價值來銷售。
怎麼把消費者找回來？將商品從「便宜」變成「想買」
思夢樂要做出附加價值，靠的是供應商的點子。它向約 600 家供應商進貨，除了採購現成商品，也請供應商參與商品開發。以和供應商共同開發的品牌（JB）為例，鈴木在 2022 年的專訪中說明做法：思夢樂先訂出方向，例如「30 多歲女性的休閒服」，再由各家供應商依這個方向提出商品企劃。
參與提案的供應商多，想法就多，架上的商品也比較不會長得都一樣，而思夢樂以多品項、少量採購為特色，社群上也因此出現「巡店尋寶」（暫譯，原文為しまパト）的說法。企業再生顧問河合拓在《鑽石連鎖店線上》撰文觀察，Z 世代對思夢樂的印象，已經從「便宜所以只好買」變成「尋寶的樂趣」
供應商的商品靠多樣取勝，思夢樂自家開發的原創商品則講究精準。鈴木在 2022 年表示，此前 2 年，原創商品只進賣得掉的量，不夠時再於季中追加。為了讓追加生產順利，思夢樂和部分工廠簽下專屬產線，事先訂好共用布料，生產據點除了中國，也分散到越南、印尼等地。
中京大學教授矢部謙介在《Diamond Online》分析，思夢樂近年的成長，靠的是自有品牌(PB)、JB 與網紅聯名商品接連熱賣。2026 年 2 月期，PB 占主力事業營收的 25.1%。機能系列 FIBER HEAT 營收年增 28.6%，FIBER DRY 年增 12.9%，高價位的 CLOSSHI PREMIUM 也年增 6.5%。
部分高價位聯名商品也獲得市場回響，據《日本網路經濟新聞》2024 年 10 月報導，鈴木談到 2025 年 2 月期上半年的表現時表示：「秋冬商品先開放預購，即使氣溫偏高，也接到大量訂單。其中與網紅聯名、使用羊毛混紡等優質素材的高價位商品，賣得特別好。」
聯名也擴及旗下其他業態，例如 Avail 的 JB 品牌 CHIP CLIP 與網紅「Haru」（はる）合作；Birthday 推出迪士尼、三麗鷗的角色扮演風商品，在電商上反應熱烈。
商品有了吸引力，思夢樂也調整把顧客帶進門的方式。縮減特賣並不代表停止促銷，重點檔期仍是帶動來客的重要手段。2024 年 11 月 20 日，主力事業單日營收創下歷史新高，鈴木提到，奏效的是分時段切換特價商品的「Time Jack」企劃。2026 年 2 月期，母公司也把強化重點促銷列為主力事業成長的原因之一。
線上則是另一個入口。2025 年 10 月，思夢樂整合旗下線上商店，整合後網站訪客約為整合前的 3 倍。2026 年 2 月期，電商營收達 196 億日圓，年增 51.7%。
同一套做法也搬到了台灣。母公司說明，台灣 2026 年 2 月期營收成長 17.3%，原因是擴大日本企劃的 PB、JB 商品，並找台灣在地網紅宣傳。位於台北市中心的中山北路店，開幕期間營收創下歷來新高。
管銷費用率比無印、迅銷都低，思夢樂怎麼省？
商品賣得動，思夢樂的毛利卻相對低。2026 年 2 月期，思夢樂毛利率為 34.8%，也就是每賣出 100 日圓的商品，進貨成本就占掉約 65 日圓；UNIQLO 母公司迅銷（Fast Retailing）2025 年 8 月期的毛利率則是 53.8%，兩者相差約 19 個百分點。毛利這麼薄，思夢樂仍創下最高獲利，關鍵在它怎麼控制成本。
毛利率的落差，來自兩家不同的商業模式。UNIQLO 採用一手包辦商品企劃、生產與銷售的製造零售（SPA）模式；思夢樂則長年向供應商採購，進貨一律買斷、不退貨。
買斷看似讓思夢樂承擔較多庫存風險，卻換來採購成本的空間。河合認為，日本百貨等通路常見的委託販售，或是售出才認列進貨的做法，在國際上反而是特例。他分析，買斷降低了供應商承擔滯銷退貨的風險，也能讓工廠利用淡季產能接單，思夢樂因此有機會爭取較低的採購成本。
門市端則靠選址與標準化省錢，經營顧問岩崎剛幸在日本商業媒體《Business Journal》分析，思夢樂多開在郊區路邊，並附設停車場；他舉例，思夢樂在都心也會選擇離車站稍遠、樓層較高的店面，並節制廣告支出。
依思夢樂官網，店長約 7 成是兼職員工出身，岩崎則提到過去曾高達 9 成。他回憶，自己曾看過約 11 冊、每冊約 300 頁的營運手冊，標準化讓新進員工也能較快達到一定的作業水準。
店面與人力都省下來，反映在管銷費用率上。2026 年 2 月期，思夢樂管銷費用為 1837 億 7100 萬日圓，占營收 26.2%，前一年為 26.0%。迅銷 2025 年 8 月期的合併管銷費用率為 37.6%，其中日本 UNIQLO 事業為 33.0%。
岩崎在 2025 年的分析中也比較，走高附加價值路線的無印良品，母公司良品計畫的管銷費用率在 4 成以上，思夢樂卻只有 2 成多。儘管各家的決算期、業態、營運地區與會計準則都不同，但單看費用率，思夢樂比迅銷整體低約 11.4 個百分點，追回了毛利率落差的一大半。最後，思夢樂的營業利益率為 8.8%，迅銷 2025 年 8 月期的事業利益率（營收扣除銷貨成本與管銷費用）則是 16.2%。
26 年老將高橋接棒！思夢樂挑戰近 7300 億日圓營收新高
這套翻身的做法，在 2025 年交到新社長手上。2025 年 2 月 21 日，鈴木改任會長，社長由 1999 年進入公司的高橋維一郎接任。依 2026 年 3 月公布的展望，思夢樂預估 2027 年 2 月期營收 7291 億 9300 萬日圓，年增 4.2%；營業利益 668 億 4200 萬日圓，年增 8.7%。電商營收目標從 180 億日圓上修到 210 億日圓；台灣則預計新開 5 家、關閉 2 家，期末達到 48 家。
電商目標雖然上修，規模仍小，這也是市場看待思夢樂的保留之處。河合在 2026 年 8 月撰文指出，思夢樂電商只占營收 2.8%，股價淨值比約 1.5 倍，迅銷則約 9 倍，他認為差距可能反映市場對 2 家成長空間的不同期待。從向員工認錯、找回顧客，到守住低成本底盤，思夢樂完成了翻身，下一關是讓市場相信它還能繼續成長。
資料來源：日経ビジネス、しまむら 2026年2月期決算短信、しまむら 2021年2月期決算短信、しまむら 2026年2月期決算説明会資料、しまむらグループ ビジネスモデル、しまむら 社長交代リリース、Shimamura Integrated Report 2024、FASHIONSNAP、ダイヤモンド・オンライン、ダイヤモンド・チェーンストアオンライン（2026）、ダイヤモンド・チェーンストアオンライン（2022）、ダイヤモンド・チェーンストアオンライン（2024）、WWDJAPAN、東洋経済オンライン、繊研新聞（2020）、繊研新聞（2024）、繊研新聞（2025）、日本ネット経済新聞、ビジネスジャーナル、Fast Retailing 2025年8月期決算資料、Fast Retailing UNIQLO事業モデル；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清
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