面對餐飲缺工潮，橘焱胡同如何提升主管留任率破九成、更「逆風」喊出展店至１００家的新目標？
餐飲業普遍缺工，橘焱胡同卻計畫在2028年前，將集團門市由61家擴增至100家。支撐展店的不是大舉挖角，而是一套從慘痛管理失敗中長出的「餐飲人才庫」：一年期店長培訓、每月人才會、接班動態表與跨品牌輪調。它如何做到「有人才，會有店」？
2026年上半年，橘焱胡同集團合併營收達7.25億元，年增12.12％。旗下擁有胡同燒肉、開丼、BHC韓式炸雞等11個品牌，今年預計展店13家，並計畫在2028年，將全台門市從61家擴增至100家。
在餐飲業普遍面臨缺工、業者縮短營業時間或放緩展店腳步之際，橘焱胡同為何還能持續擴張？
「我們缺人力，但不缺戰力，」橘焱胡同集團總經理楊哲瑋（首圖中）給出一個不同的答案：「我們的人才庫是不斷在累積的。」面對基層人力缺口，橘焱胡同不再完全仰賴外部挖角，而是改由內部培育接班人才。
如今，透過內部培育晉升的店長與督導，留任率達91.7％；幹部以上離職率僅3％，一般員工離職率約25％，低於餐飲業動輒超過5成的流動率。這套支持企業穩健擴張的「餐飲人才庫」，究竟如何從一場慘痛的管理失敗中誕生？
展店跑得比人才快，慘痛教訓催生職人學院
楊哲瑋之所以如此重視人才培育，與早年的管理挫折有關。
創業約15年的他坦言，前8年其實做得很失敗：「當時創業得早，很快就開出10幾家店，但展店速度遠超過組織管理與人才訓練的能力。」
失控的最高峰，他曾在一天內解雇整個營運團隊。
「人真的要踢到鐵板、走到絕境，才會想辦法脫胎換骨，」楊哲瑋笑說，「現在回頭看，那時最不成熟的人其實是我。」
2020年，他先在其創立的燒肉丼品牌「開丼」建立內部訓練制度；2023年併入橘焱胡同、2025年他接任總經理後，將這套經驗進一步導入集團，發展成跨品牌的「職人學院」。
職人學院的關鍵，不只是增加訓練課程，而是讓原本仰賴主管個人經驗的培育方式，轉變成有標準、可考核、能跨品牌複製的升遷制度。
不同於傳統餐飲訓練多著重SOP，人才發展經理康雅婷將「職能」概念導入門市，建立跨品牌通用的能力標準，依正職、幹部、店主管、區督導劃分四個職級，搭配專業技能、管理職能與學習課程。
員工不再只是年資到了、表現不錯就能升遷，而是必須完成必修課程與考核，證明自己具備下一職級所需的能力。
以店長為例，培訓期長達一年，前半年著重營運執行，後半年加強管理觀念與實戰歷練。正式晉升前，還得通過內外場工作站術科考核、總部筆試、現場抽考及簡報答辯，整體通過率約7到8成。
培訓內容不只限於營運技巧，還涵蓋損益分析、團隊溝通與顧客服務，集團還安排由楊哲瑋親自授課的「溝通與談判」課程。
「外面不可能開這種課給餐飲業，一定虧錢，」他笑說。
曾任職跨國連鎖品牌、擁有10多年餐飲經驗的區督導孫聯豪觀察，職人學院的特色是貼近現場實務。例如面對衛生局稽查，學員不是只讀應對流程，而是直接在課堂模擬臨檢情境，練習如何處理。
從高中便投入餐飲業的康雅婷認為，餐飲業門檻低、替代性高，更需要讓員工看見長期發展的可能。除了建立晉升制度，集團每年也會追蹤重要幹部的薪酬成長，最高有同仁在兩年內調薪66.7％。
不過，有了職能標準與升遷制度，不代表員工就能順利成為主管。真正困難的是，如何讓一名優秀的執行者，轉變成能培養他人、帶領團隊的管理者。
王品集團出身的營運經理周炳豪，便在主管升遷過程中扮演教練（Coach）的角色。
他觀察，許多優秀店長一個人就能扛起單店8成營運，但當晉升區督導，開始管理4、5家門市後，就必須學會授權，「從靠自己雙手扛，轉變成靠團隊去槓桿。」
孫聯豪就曾經歷這段陣痛期。
過去為了提高營收，他習慣讓員工待在最擅長的工作站，結果只要有人請假，找不到替補人力，他就得親自補位，困在救火工作中。直到周炳豪點出問題，他才有意識地建立輪站訓練、跳脫一線，並在入職3年後順利晉升為區督導。
然而，角色轉變帶來的挑戰，不只是管理能力，更是心理韌性的考驗。
「剛開始真的很多挫折，覺得自己怎麼那麼笨，」店長黃珊庭回憶，剛成為儲備店長時，從門市操作、擺盤到叫貨驗貨，幾乎每個細節都被嚴格糾正，挫折感重到每天回宿舍都想哭。
這時，周炳豪的教練角色再次發揮作用。他不僅提供情緒支撐，更透過提問引導思考：「你這樣子做，後續會產生什麼問題？如果換個做法，會不會更好？」
他掌握每位培訓幹部的進度，並透過預告風險與引導，逐步幫助幹部完成「換個位置，換個腦袋」的心態轉型。
每月「人才會」：不看財務數字，看「人的成長」
人才培育最難的，往往不是設計課程，而是讓學習成果真正回到工作現場。
橘焱胡同的做法，是把人才培育直接放進每月的營運管理會議中。這場每月一次的實體「人才會」，邀集全台店長與督導一路從上午進行至傍晚。
每位主管只有10分鐘報告時間，必須清晰說明門市人力、培訓進度、營運表現、客訴改善與經營困難。
看似嚴肅的營運檢討，楊哲瑋卻直言：「我們最不Care的就是財務數字，數據總部早就分析完了。」
比起業績數字，他更在意主管能否說清楚問題、提出解方、在會議上挑戰制度、爭取資源，或從其他品牌的經驗中找到解決方式。
從會議名稱、報告首頁的「店鋪經營狀況」，到要求主管逐一回報幹部培訓進度，以及人才發展部的夥伴全體出席，都能看出集團投入人才培育的決心。
更重要的是，當人才成長被持續記錄，企業評估主管的方式，也不再只看單月績效。
「我們用1、2個月看不出來，但用半年的維度，真的差很多。」楊哲瑋解釋，若只看眼前的營運數據，業績不好時很容易直接責怪店長不努力。 但透過人才會持續記錄成長歷程，更能精準判斷：眼前的績效不佳，究竟是能力不足，還是人才仍在成長，需要給予更多時間與資源。
他舉例，一名主管接手新併購的「胡椒廚房」門市時，因面對全新團隊而備感挫折，曾在人才會上數度落淚。歷經一年的陪伴與調整，該門市業績年增20％，原有幹部全數留任，她也進一步接管第二家門市。
楊哲瑋坦言：「當時真的想過要換人，但後來慶幸自己選擇大膽給機會，結果證明這真是太棒的決定！」
為了讓人才培育與展店計畫銜接，集團還建立一張「人才接班動態表」。表中列出各區督導、每家門市的第一順位接班人與儲備主管。
每當管理團隊討論門市營運與展店計畫，除了評估地點，第一個問題永遠是：「這家店的主管是誰？接班人是誰？」這讓人才管理從被動填補職缺，轉變為提前預測組織需求。
打破門市孤島，推動跨品牌人才流動
楊哲瑋接任總經理後發現一個矛盾：集團整體人才到位率已達9成，第一線門市卻還是普遍喊缺人。
問題出在哪裡？
他發現，集團不是完全沒有人，而是人才被分散在不同門市，無法有效運用。「過去各門市像一座座孤島，缺人的店自己招募，有餘裕的店也不會主動分人，」楊哲瑋分享。 因此，他開始從集團角度統籌人力，並為發展遇到瓶頸或想挑戰新專業的幹部，提供跨品牌橫向歷練的機會。
曾任連鎖餐飲品牌「開丼」、「胡椒廚房」店長的黃珊庭，便主動申請「降職」轉戰頂級職人餐飲品牌「四代目菊川」。從炭火烤鰻魚的火候、翻面次數，到難度極高的殺鰻技術全數重新學起，預計於年底重新接任門市主管。
「這是暫時跳脫管理者身分、回歸學習者的過程，」黃珊庭分享。
對她而言，這是一次暫時放下職級、換取新專業的選擇；對集團而言，則是在既有人才庫中，培養具備不同品牌經驗的管理者。
談到留才，楊哲瑋的觀點相當直接。他形容員工與企業的關係是互相利用：「我最開心的就是看著同仁買車、買房、成家立業，代表雙方互利的關係更緊密。」
回顧這段歷程，楊哲瑋認為最大的收穫是學會相信人。
「我覺得賭下去（人才培育），是最好的決定之一。」即使推動過程不斷受到挑戰、無法立即見效，他仍咬牙堅持，「我是真的怕了，絕對不想再回到混亂的狀態。」
從過去因展店過快、管理失控而付出代價，到如今先培養人才、再規劃展店，楊哲瑋對企業擴張的理解已經改變。
談起展店哲學的轉變，他用一句話總結：「一開始我們講『有人，才會有店』，是提醒自己沒有人就不要盲目開店；現在變成『有人才，會有店』，代表企業必須先把人才培養起來，才有能力繼續展店。」
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