面對２億業績缺口，她為何敢押注不到１０％的滑雪產品、打造翻倍成長引擎？Club Med 劉育慧的危機決策與領導學
從精品零售跨入旅遊業，Club Med東北亞總經理劉育慧如何面對2億業績缺口，押注滑雪旅遊成為成長引擎？從跨世代管理、危機決策到靜坐抗壓，看她如何在高度變動的市場中帶領團隊逆勢成長。
從精品零售跨入旅遊業，劉育慧接掌Club Med東北亞總經理時，正逢疫情重創、業績出現兩億缺口。她洞察台灣旅客對高端滑雪度假的需求，結合公司內部滑雪文化的養成，逆勢將滑雪打造成關鍵成長引擎，業績不減反增。
對外，她重新定位不同市場的商品策略；對內，面對橫跨三世代的團隊，她以「一致目標、因人溝通」凝聚向心力。從買斷機位的關鍵豪賭，到每日靜坐的內在修煉，劉育慧的領導哲學，是危機時代最值得經理人借鏡的品牌與管理智慧。
以下是WAVE - 中小企業CEO品牌/領導學創辦人黃麗燕（以下簡稱：黃）與Club Med東北亞區總經理 劉育慧（以下簡稱：劉），在《天下學習》Podcast節目《請問CEO》第61集的精采對談片段摘錄。
跨界轉職挑戰：從精品零售到全包式旅遊
黃：你是從精品零售業轉戰全包式旅遊，你覺得跨領域管理面臨的最大挑戰是什麼？比如行銷策略有何差異？
劉：我進到Club Med是在疫情前的2016年，當時是以行銷經理的角色進入，所以在成為總經理前，我已經對公司有蠻大程度的了解。
至於零售業跟旅遊業最大的差別，我剛進來覺得做行銷都一樣，但後來發現真的不一樣。最大差異在於商品單價差太多了！我以前賣的東西幾百到幾千塊了不起，現在賣的商品從幾萬到八、九十萬都有。商品售價不同，每個人的想法與決策過程完全不同，這是我花蠻多力氣重新理解的。
第二個讓我震驚的是，零售業花錢買就立刻使用，旅遊業是現在花錢買，六個月以後才用。
這個時間差也是我一開始花很多時間理解的地方。加上近年來因為疫情或消費者行為改變，訂購模式（Booking pattern）一直在變動。旅遊業變動的幅度，我個人覺得比零售業還要更大。
黃：對於品牌建立這件事，雖然無論是經營單一品牌或是像 Sisley 這樣的國際品牌，我們都很難去徹底改變它的核心。但就你個人來看，Club Med 最核心的品牌價值究竟是什麼？
劉：Club Med 最主要的品牌核心，就是希望能為大家提供一個無後顧之憂（hassle-free）、真正自由自在的假期。一般自由行光是出發前的籌備就讓人焦慮，要整合所有人的喜好與需求，大家意見又不一樣；到了當地還要擔心天候狀況，要是下雨行程就全毀了。
Club Med 最大的價值，就是把這些焦慮全拿掉，讓假期回歸假期的本質。這背後也包含了具體（tangible）與無形（intangible）的雙重價值。
業績不到10%的「滑雪」商品，如何長成翻倍成長引擎？
黃：這真的蠻有趣的。Club Med 的核心品牌價值是提供「無後顧之憂」（hassle-free）的假期，讓客人完全不用煩惱瑣碎的細節。但各國的度假村又必須因地制宜，在台灣和在日本推廣 Club Med，目標客群與傳達的訊息可能完全不同。
你在疫情期間接手後開始做調整，針對不同市場給予不同定位，例如原本主打蜜月勝地的馬爾地夫被推廣成親子旅遊，同時也大力發展北海道滑雪等行程。能否談談這個轉變？這是否也代表著台灣人這幾年的旅遊價值觀有所改變？
劉：最基本從市場數據中發現商機。2018 年時，我們開了亞洲第二座滑雪度假村。在那之前，Club Med 主要以海島度假為主，滑雪只是輔助商品，我們並沒有投入太多行銷預算。直到那一年新村落成，我們帶了一趟媒體體驗團，隨後發現滑雪產品的業績開始有明顯成長，雖然當時它佔總營業額甚至不到10%。
這裡頭還有一個關鍵因素：當時台灣區的總經理是一位加拿大人，他年輕時曾是滑雪教練。他把滑雪的熱情與觀念帶進了辦公室，團隊開始相信這件事、對滑雪產生興趣。
如果我們未來的業績目標不是每年 10%、15% 的微幅成長，而是要實現「翻倍」，那麼滑雪絕對是海島產品最佳的互補拼圖。
事情就是從那時開始發酵的。幸運的是，後來總部在度假村的開發戰略上也正好以滑雪度假村為主，兩者可說是相輔相成。
公司三代同堂怎麼溝通？業績破洞時，賭上這一把！
黃：作為一名領導者，目前公司現在大約有多少員工？跨了幾個世代？
劉：大概二、三十位，跨了老、中、青三個世代。
黃：這三代人在接收訊息時，究竟有什麼樣的差異？
劉： 首先「青」這個世代。年輕員工通常更在意自我實現、工作與生活的平衡（Work-Life Balance），以及自己在工作中是否快樂、有成就感。
至於「中」這個世代，因為我自己就在這階段，溝通起來相對容易。他們大多已經是成熟獨立且非常有貢獻的骨幹，目前正處於思考要邁向下一階段、還是維持現狀的時期。他們最在乎的是「自己能否為團隊帶來價值」。
至於「老」這一代，我覺得主要分兩種：一種是希望能安安穩穩做自己最擅長的事；另一種則是極度刻苦耐勞、任勞任怨。面對這一代的同仁，最有效的方式就是以「真心感謝他們的付出」為溝通的出發點。
黃：在你職涯中最艱難的決策是什麼？如何下定決心去進行，並克服困難做決策？
劉：原本有航空公司直飛我們一座非常重要的度假村，後來突然停飛了。這頓時在業績上炸出一個巨大的缺口，我們必須想盡辦法從其他地方補救。
當時剛好有一個契機：有家旅行社打算向航空公司包機前往另一個地點，條件是我們必須直接「買斷」這些機位，如果賣不掉，就是血本無歸。
那真的是一個極其艱難的抉擇，萬一買了賣不掉，該怎麼辦？但我問自己，最核心的目標到底是什麼？這不只是為了補足業績的漏洞，更是為了讓公司能持續營運下去、讓同仁有產品可以銷售。
當時我聽到同仁焦慮地說：「現在手頭完全沒有東西可以賣，今年上半年的業績徹底完蛋了。」最後讓我拍板定案的原因，是我想給團隊信心。如果連身為領導者的我都敢去賭這一步，大家就更應該對公司與產品抱持信心。
於是，我橫下心來把風險扛下，做出了買斷機位的決定。
領導者如何抗壓？靠靜坐建立自我管理習慣
黃：身為領導者，你如何維持自我覺察？平常有哪些穩定內心的習慣？
劉：靜坐。我是從2023年開始接觸超覺靜坐，每天盡量做兩次，早上出門前和下午五、六點各一次。靜坐對我來說很重要，因為現在世界變動太大了。
靜坐是一股很重要的內在穩定力量，當內在穩定時，看待不同變化和未知就不會那麼害怕，恐懼就是來自於未知。靜坐讓我靜下來，覺得不管發生什麼事，就去面對處理。實際發生狀況時雖然還是會緊張，但至少能讓自己穩定一點。
當老闆不那麼緊張，同事相對也會覺得沒那麼嚴重。這是我面對變動很依賴的一個儀式。
黃：最後想請你用一句話來總結對於人生的相信。
劉：接受一切的發生，所有的事情都是為了更好的未來而發生的。
（本文節錄自天下學習Podcasts【請問CEO Ep.62】面對兩億業績黑洞，她靠滑雪熱潮逆轉勝 ft.Club Med 劉育慧）
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