衝機場追簽、替客戶變出90萬！范永銀：頂尖業務要幫客戶賺錢
這是一個人人都需要銷售能力的時代。即使你不直接扛業績，也需要贏得主管、客戶與合作夥伴的信任，讓他們認同、支持你，甚至在你不在場時替你背書。
銷售不只是個人贏得信任、達成業績的能力，企業更需要把它轉化為團隊可以複製的方法。過去公司裡的明星業務多半業績耀眼，卻未必說得清自己為何成功，更不一定懂得如何教人。
頂尖企業銷售教練范永銀，人稱「范大」，難得之處正是能將多年實戰整理成人人都能學習的方法。他在近30年的外商生涯中，歷練HP、西門子、SAP等六家科技公司，並曾任大中華區總經理，多次完成看似不可能的銷售任務。
60歲之際，他離開外商，轉型成為專職企業教練，開啟事業第二春。將近30年的實戰經驗整理成一套可檢查、可複製的銷售系統，並出版新書《頂尖銷售的底層邏輯》。近期，他接受《哈佛商業評論》Podcast《請聽，哈佛管理學！》人物面對面專訪，分享自己如何化解客戶沒有預算、訂單遭競爭對手攔胡，以及季末來不及簽約等難題，一次次破解業務最常面對的難題。
衝機場堵董事長簽單，業務就該「說到做到」
范大回憶，他在參數科技服務時，某一年9月25日，他終於拿到一張超過百萬元的訂單，客戶總經理已簽字，但超過百萬，需要客戶董事長親簽。偏偏客戶董事長人在國外，9月28日才返台，接著又遇上假日。勢必得等到10月了，但若等到10月1日，范永銀就無法完成當年度、當季的業績承諾目標了。
多數業務碰到這種情況，大概也只能兩手一攤，回報主管：「董事長不在，沒辦法。」范大卻問客戶：「有沒有董事長的班機資料？我去桃園機場接他。」
他帶著合約，到入境出口舉牌等人。董事長一度以為碰上詐騙集團，打電話向總經理確認身分後，反而被范大的積極打動，不只當晚簽下合約、邀他回家吃飯，還請他到公司幫業務團隊上課。
這份一定要達標的堅持，來自外商教給他的一堂課。他說自己曾達成業績目標的九成五，只差約三百萬元，卻被總經理責備半小時，心裡很不服氣。但總經理提醒他，公司在華爾街上市，若全公司兩百名業務每人都少做300萬元，公司的營收就短少6億元，就會影響股價。對每個業務而言，300萬元也許只是「差一點」；但放進全球組織裡，累積起來就會成為巨大的缺口。
「說到就要做到。」范大說，這就是業務的使命。
銷售 vs. 顧問：不是我賺多少，而是客戶賺多少
范大至今仍記得25年前進入參數科技的第一張單。客戶原本已經傾向購買他的3D軟體，他也以為交易十拿九穩、準備回家開香檳慶祝了，沒想到最後一刻接到電話：競爭對手便宜10萬元，我們決定改與對方簽約。
眼看訂單被攔胡，他打電話向主管求助。主管只問：「簽約了嗎？」得知尚未簽約，便要求他約客戶董事長見面。不是去糾纏客戶，而是至少要弄清楚：「我們為什麼輸？」
那次拜訪，成為范永銀學習「顧問式銷售」的起點。他的主管沒有跟著降價，而是提出三項方案挽回客戶：第一，安排工程師陪伴客戶手把手導入；第二，若使用成果良好，邀請客戶到年度高峰會分享，替公司增加品牌曝光；第三，再透過全球公司的資源協助國際報導。三項附加價值早已超過十萬元的價差，董事長當場改變決定。范大也立刻從車上的行李箱拿出印表機，印出合約完成簽約。
「銷售是幫自己賺錢，顧問是幫客戶賺錢。」這是范大整套方法的核心。任何產品都應該替客戶解決一個能被計算的問題：可能是節省時間、減少人力、降低成本、創造營收、提升價值等。如果客戶花10萬元購買一套方案，能不能替他創造30萬元、至少3倍的價值？如果可以，這就是業務應該做的事。
當客戶每次與你合作都能得到三倍價值，訂單自然會再回來，因為他知道「找范大會賺錢」。而且，一位老客戶的一句推薦，往往勝過自己在外面講十句。顧問式銷售於是形成正向循環：替客戶創造成果，客戶再把新的訂單與人脈帶回來。
范大替賓士業務上課，認識賓士31年的頂尖銷售。當他問她為什麼能做到第一名，她回答：「我沒有在賣車，我在交朋友。」她累積了1,000位客戶，平時不是等大家換車，而是主動替客戶間創造生意。有人需要裝潢，她便介紹從事裝潢的客戶；有人開餐廳，她就帶其他客戶前去聚餐。她經營的是一個能彼此創造價值的人脈網絡，等到有人要買車，自然會想到她。
客戶沒預算，如何找出成交機會？
另一個影響范大職涯的故事，發生在他33歲、任職CA（組合國際）時。
高雄一位客戶看中一套跨平台自動化軟體，價格90萬元，今年卻沒有預算。客戶告訴他：「明年一月編好預算，你再來拿單。」范大心想，如果每張訂單都等到明年，自己可能先沒有工作。
多數業務聽到「沒有預算」，很容易就束手無策，只好把案子延到下一年度。但范大認為，沒有預算不一定代表沒有需求。「貧窮才會創新。」他說，資源不足，反而逼他換一種方式思考。他得知這位客戶每年有數億元的IT採購，便請對方列出前三大供應商，親自拜訪三家公司的總經理。
他直接找上客戶的三大供應商提案：「你們每年做客戶這麼多生意，現在客戶需要一套90萬元的軟體，是不是該集資、回饋一下？三家公司一家出30萬元，剛好幫客戶把軟體買下來。你們如果不願意，後面第四名、第五名的供應商還排著隊呢！」
最後，前三大供應商全數答應，90萬元預算就這樣被「找」了出來。
這次成功的翻盤，意外開啟范大下一個職涯機會。後來，HP主管拜訪這位客戶，詢問是否能推薦反應快、擅長解決問題的南部業務。客戶當場指向范大：「這個CA的小子不錯。」他也因此獲得進入HP工作的機會。
圖／客戶沒有預算，范永銀反而向客戶的供應商提案，最後把預算「找」了出來；遠見創意製作攝。
成交前，先回答三個Why和三個One
在范大看來，當客戶說「沒有預算」，業務不能就放棄，而要繼續追問三個Why：
- Why buy——客戶為什麼需要購買？如果不解決，將付出什麼代價？
- Why me——市場上有這麼多選擇，客戶為什麼要向你購買？
- Why now——為什麼不能等到下個月、明年，而是現在就必須行動？
其中，Why now最容易被忽略。客戶說產品很好，也認同問題需要處理，最後卻回一句：「明年有預算再說。」對業務而言，這並不算成交在望，而是交易缺少急迫性。
這時，他要幫客戶想，「你現在不解決這件事情，會有什麼損失？」范永銀說。頂尖銷售會幫客戶算清楚等待的成本：流程每拖一天會浪費多少時間？設備持續停擺會損失多少產能？競爭對手如果先完成轉型，又會拉開多少差距？當不行動的代價被具體看見，「現在買」才有充分理由。
三個Why中的Why me，則可以用「三個One」回答。
Only One，是只有你能提供的獨特價值；Number One，是你在哪一條市場或專業賽道上做到第一；Fast One，則是能不能讓客戶更快導入、更快上手、更快看到成果。這三個One共同回答一個問題：客戶為什麼要選你？
破解業務迷思1：找對客戶，比說服所有人重要
「有些客戶就不是你的客戶。」范永銀說。在任職參數科技時，他曾負責推銷一套剛上市的圖檔管理系統。公司要求業務回頭找老客戶，還提供雙倍獎金。大家直覺認為，規模愈大的企業，購買機會應該愈高；沒想到第一個月，全台灣沒有任何業務成交。
後來，主管提醒團隊，新產品剛進入市場時，應該先找願意接受新事物的「創新者」。范永銀重新檢視名單，鎖定嘉義一家嬰兒車公司的黃董事長。這位客戶未必是規模最大的，但平常卻最願意嘗試新觀念。後來真的成為第一位成交的客戶。這讓他明白，找客戶不能只看營收與規模，更要看對方是否適合這項產品。
破解業務迷思2：客戶有痛點，為什麼還是不買？
找對客戶後，下一個問題是：「他到底有多痛？這個痛，能不能採取行動？」
范大將客戶的痛點分成四個層次：個人的功能痛點、部門的效率痛點、主管的溝通與管理痛點，以及老闆最在意的經營痛點。同一套系統，對第一線員工來說，可能只是操作不便；對部門主管而言，卻可能造成進度落後、協作不良；到了老闆的層級，關心的則是能否降低成本、提高效率，最終反映在營收與競爭力上。
如果業務只停留在「產品不好用」的表層痛點，即使使用者頻頻點頭，也未必能搔到老闆的癢處。要推動交易，就必須把操作上的不便，進一步連結到決策者無法忽視的經營問題。
但找到痛點仍不夠。在B2B銷售中，真正的決策者通常不認識業務，也沒有時間從頭了解方案。范大認為，頂尖業務與普通業務的差別，就藏在兩句話裡：
No Champion, No Deal.
沒有客戶內部的擁護者，大案子很難成交。
Big Champion, Big Deal.
擁護者的職位愈高、影響力愈大，能推動的訂單也愈大。
因為你不可能天天守在客戶身邊。當你不在會議室、不在主管面前，也不在預算決策現場時，誰會主動替你解釋方案、回應質疑，說服老闆選擇你？ 這個人，就是你在客戶內部的 「擁護者（Champion）」。
然而，找到擁護者還不夠，也要判斷他在公司裡有多少影響力。如果支持你的人是副理，支持競爭對手的人卻是副總，即使你的方案或提案，仍可能在決策過程中處於劣勢。
因此，業務不只要問「誰最痛」，還要進一步判斷：誰有動機推動改變？誰能接近決策者？誰有能力讓老闆正視這個問題？
破解業務迷思3：老客戶是資產，不是等著掉訂單的搖錢樹
進入HP後，范大又從一位老客戶身上學到另一課。當時有家企業每年固定採購HP產品，九成以上設備都來自HP。到了10月，范大照例詢問客戶：「已經到年底了，明年的預算編得怎麼樣？」沒想到對方反問：「順序是不是反了？」
客戶提醒他，「我們公司90％到95％都用你們的產品，怎麼會是你來問我明年編多少預算？應該是你先提出A版、B版，告訴我明年可以怎麼走、IT趨勢在哪，我們再來討論。」
這句話讓范永銀「腦洞又開了一次」。第一次意識到：「應該主動去幫客戶規畫。」老客戶是資產，不是負債。資產必須持續經營，不能把過去累積的信任視為理所當然。
那種久久出現一次，等著客戶自己有需求、編預算、送上訂單的做法，被范永銀稱為「呼吸式銷售」——人還在、名單還在，卻沒有主動替客戶創造新價值。尤其AI能完成愈來愈多基本服務後，只靠既有關係等待訂單的業務，更容易被取代。
從生手到聖手，把跌倒換來的頓悟教給別人
范大將業務成長分成5個階段：生手、熟手、能手、高手與聖手。
生手賣產品，重點是熟悉優勢與話術；熟手賣方案，能針對客戶問題組合出解決方法；能手賣成果，不只完成交易，還能替客戶算出節省多少時間、人力與成本；高手經營關係，懂得連結不同客戶，持續創造合作機會；到了聖手，複製的是系統，不再只追求個人業績，而是把經驗整理成方法，帶著別人一起成長。
從生手走到聖手，如今范大選擇把這些頓悟，毫不藏私地教給更多人，也打破「頂尖銷售靠口才、膽識與臨場反應」的迷思。他坦言，進入外商以前，自己也一度認為「業務就是靠一張嘴」；走過近30年實戰後才明白，成熟的銷售是一套可以拆解、學習與複製的科學方法。
「不要讓你的頓悟，只是別人的基本功。」范大說。能成交，只是高手；能把方法留下來，讓更多人成功，才是聖手。
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