取消獎金，內推率反而破５成：華城電機建立「職場摯友」文化，讓員工主動推薦人才
【天下人才會／台灣人才永續行動聯盟｜企業案例】營收3年翻3倍、員工數翻倍成長！57年老牌重電大廠華城電機不靠高額獎勵，如何讓同仁自發成為頂尖招募大使？
企業推動「內部推薦（簡稱：內推）」招募人才，往往靠獎金驅動。然而，擁有57年歷史的華城電機，卻走出一條不同的路。除了極度稀缺的工地人才外，全面取消內推獎金。沒想到，內推非旦沒有降溫，反而突破5成，創新高。
全球標竿研究機構 APQC 指出，員工推薦占新進員工的比例，中位數為 9.5%。相較之下，華城電機超過五成的驚人表現，可說是頂標級企業。尤其在天下人才會舉辦的 ASML 企業參訪午餐會上，許多人資長一聽到華城電機的數字時，無不驚訝與羨慕萬分。
這項轉變，發生在近年華城電機快速成長、人才需求擴增的階段。
隨著AI與資料中心建設帶動全球電力設備需求，華城電機營收從2022年的77.5億元攀升至2025年的244.2億元；員工規模也從775人增加至1,417人。
面對產能擴張與技術人才缺口，華城電機在2022年啟動「內推獎金」制度，希望透過員工人脈擴大人才來源。但制度推行後，公司卻觀察到一個有意思的現象。
「即便『沒有獎金』的職缺，大家依然非常積極內推，」華城電機人力資源部經理張信義指出。
這也讓華城重新思考：內推的動力，真的只是獎金嗎？
2025年，華城電機決定大膽測試，調整策略：取消絕大多數職缺的介紹獎金，將資源轉而投入「提升員工薪資、福利」與「優化工作環境」。結果證明，內推熱度不減反增。
年度 內推佔新進人員比例 2022 5.0% 2023 25.7% 2024 42.0% 2025 51.3%
（註：佔比=內推報到人數 ÷ 當年度總報到人數）
將「安員工」落實在每一個細節
「比起獎金，對公司的認同感才是關鍵，」電力處課長黃世毅直言。同仁之所以願意拿信用替公司背書，源自董事長許邦福堅守的企業使命：「安員工、安顧客、安股東、安社會」。
「安員工永遠排在第一位！」張信義笑著補充，「講錯順序，可是會被董事長糾正的。」
在華城電機待了 33 年的人力資源部課長郭安琪，採訪時多次提到「安全感」。她感嘆：「老闆是真的把同仁當家人。以前科技業動不動無薪假或裁員，但華城即使最艱難時，也從沒想過減薪裁員。」
這份「安全感」，往往在意外發生時，最能看見真章。
曾有同仁在韓國旅遊時意外離世，華城第一時間派出3位主管飛往當地，並動員當地供應商到醫院協助處理。「當時大家主動幫忙、參加告別式，你會感受到那種凝聚力，甚至驚訝：怎麼全公司都來了？」技術處工程師陳俊宇回憶。
這種「把員工放在心上」的文化，也藏在日常細節裡。
隨著員工人數快速增加，廠區停車位供不應求。公司租下距離廠區800公尺的停車場，許邦福考量員工日曬雨淋，特別安排免費計程車接駁。「我真的嚇到！沒有公司會想得這麼細。」陳俊宇瞪大眼睛、頻頻點頭。
這份照顧不只停留在情感層面。華城非主管職年薪中位數從2022年的81.6萬元，攀升至2025年的117.7萬元，連續兩年入選「臺灣高薪100指數」，更投入千萬元升級辦公環境，讓員工共享企業成長的果實。
破除禁忌：不怕「關係戶」，人人都是超級招募大使
許多企業避諱辦公室戀情與親友共事，華城電機卻反其道而行，以「華城幸福大家庭」為榮。
除了每月定時寄送內部職缺，許邦福也常在各種場合鼓勵員工邀請親友加入。「對我們來說，這裡不只是上班的地方，更像是從小家庭延伸出去的大家庭。」電機處生管課物料組長余錦雲說。
這份認同也延續到下一代。余錦雲的女兒曾筠喬，小時候常在暑假到華城寫作業、參加員工旅遊，多年後也加入華城擔任業務，「單位主管是以前就認識的姊姊，華城讓我有一種安心感。」
數據統計，華城電機的內推來源中，親屬佔比高達 44%，親屬與朋友合計更超過7成。這種鼓勵家人、夫妻、兄弟姊妹共事的文化，創造了獨特的向心力。
不過，親友進同一家公司，如何避免「關係」凌駕「制度」？華城設下明確界線：直系或二等親內，不得在同一部門存在直接上下級關係。
黃世毅笑說：「在公司講話要小心，旁邊可能就是某人的親姊妹。」看似玩笑，卻也形塑出一種謹言慎行、彼此尊重的職場文化。
當文化扎根，內推就從人資的事，變成了員工的自發行為。
技術處工程師陳俊宇是最佳代言人。當初由姊姊介紹入職的他，至今已成功推薦超過 6 位同仁加入，且無一人離職。他的推薦名單從前同事、前同事小孩，到「早餐店阿姨的女婿」。
「他根本是我們的超級招募大使，」張信義笑說。
但對陳俊宇而言，內推不是「有缺就塞人」，而是對公司與被介紹人負責。他也歸納出自己的3個內推心法：
精準配對，不亂塞：「我要介紹人，就必須比他更了解公司。」先評估對方專長，再跑去了解單位缺人狀況與環境，確定對頻才推薦。
工作現場不上濾鏡：面試前就把真實的辛苦與挑戰說清楚、絕不誇大，避免新人報到後出現「做一天就跑」的落差。
持續關懷：人進來後持續問候「還習慣嗎？」，並鼓勵參加志工活動，幫助新人快速融入。
雙重篩選效益：降低招募錯置，新人留任率破95%
對企業而言，內推的價值不只是增加履歷來源，更重要的是降低招募錯誤。華城電機內推履歷的錄取率高達 7 成左右，意味著人資不必從大量履歷中反覆篩選，也能更快找到精準人選。
「一個人進來之後又離開，整體耗損成本其實非常高，」張信義指出。以 2025 年來說，華城電機內推人才新人留任率達 95.4%，顯著高於整體的 87%。
這樣的現象也有外部研究支持。美國人力資源研究機構 Aptitude Research 的研究指出，一般企業內推候選人的錄取率約 30%，高於其他招募管道的 7%，且表現優於平均水準；職涯資訊平台 Zippia 則發現，員工推薦進入公司的員工，長期留任比例高於一般招募來源。
年度 內推錄取率 2022 100.00% 2023 74.67% 2024 68.55% 2025 72.06%
▲華城電機內推錄取率（%）。
年度 內部推薦 整體 2023 92% 71.5% 2024 90.1% 81.3% 2025 95.4% 87%
▲華城電機新人留任率（%）。
精密防護網：不只「敢推薦」，還要「接得住」
認同感是開端，但要讓人留得下來，靠的是精密的制度防護網。「這不是做一件事情，而是一整套決策與落實的過程，」張信義強調。
每位新人報到時，系統會強制設定兩位輔導員，分別負責「生活適應」與「專業技術」，再加上內推介紹人作為第 3 層隱形輔導員，形成綿密的守護網。
華城也不把輔導員當成掛名角色。輔導員需通過 12 小時認證培訓，並在 3 個月適應期內給予學習能力、適應度、誠信等評語，再交由主管面談。
連「一起吃頓飯」都有制度支持，公司提供每人 350 元津貼鼓勵輔導員帶新人喝下午茶；新人滿 3 個月後，還會撥款讓新人請全單位吃點心建立連結。張信義笑說，董事長特別交代，必須由主管或輔導員處理，「絕不能叫新人跑腿，不能讓他們有被拗的感覺！」
陳俊宇觀察，別的公司輔導員只是「責任盡了就算了」，但華城的同事就像家人一樣，主動問你「中午要吃什麼？工作還好嗎？」。由陳俊宇介紹入職的電力處副工程師劉玠酉也笑說，其實在華城「大家都是輔導員」；就連請假怎麼請、密碼鎖住怎麼辦等細碎問題，也都有「真人在線新人群組」隨時接住。
黃世毅回憶，十多年前入職面對資深技術師傅的直言常感到不知所措，幸好有輔導員傳授職場「眉角」，才順利度過適應期。
簡言之，員工關係在華城電機不僅從雇傭的角度出發，更創造了員工彼此間緊密的橫向連結，讓同仁有機會建立起職場友誼。
知名人力資源顧問公司蓋洛普（Gallup）曾對全球18萬個團隊進行一項《Why work friends matter》的研究指出，擁有「職場摯友」（Best Friend at Work）的員工， 其在工作上敬業投入的機率是其他人的 7 倍。若企業能將團隊中擁有職場摯友的員工比例翻倍，將可為組織帶來以下顯著的商業回報：
工作品質提升 24%
獲利能力增加 12%
安全事故減少 26%
這份調查報告歸納，「職場摯友」（Best Friend at Work）的效益驚人，核心在於「心理安全感」帶來的低溝通成本。當團隊成員互為摯友，他們會自動切換為「協作模式」而非「防禦模式」。強大的關係網能建立極高的心理容錯率，讓成員敢於在錯誤中嘗試、在壓力下保持透明，進而將原本內耗的情感能量，轉化為推動組織創新的動力。
除了發展出支持性的文化，隨著組織人員的高速擴張，華城電機也積極聽取員工聲音。
對比多數企業，以每年一次或兩年一次進行員工敬業度調查，華城電機則是一年進行兩次調查後端作業需付出的管理成本相當繁重。除了調查需要宣導溝通，最耗費心力的是如何針對員工心聲採取行動、一一回應，讓同仁相信反應是有用的。
因此，華城也要求溝通透明，要求每一則文字意見都必須負責地具名回覆，從 E化簡化福利金申請，到為服務 30 年以上的資深員工每年加碼 1 萬元專屬福利金，都是員工的直言建議。華城用行動證明：每一個聲音，都會被認真對待。
「如果公司是一間火坑，誰敢把親友推進來？」黃世毅一句話道破內推的本質，「員工願意自發推薦，代表對企業的認同，也真心覺得這是一份能長期穩定發展的好選擇。」
張信義也坦言，介紹獎金只是誘因，而非關鍵。真正讓華城內推不減反增的，是一套從「值得推薦」到「接得住人」的完整信任機制。
華城電機用 57 年的時間證明：最好的招募策略，永遠不是向外撒錢搶人，而是傾全力把現有的員工照顧好。 當同仁發自內心認同企業，他們自然會成為公司最有力的招募大使。
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