《哈佛商業評論》AI數位轉型圈成立！逾50位顧問共解AI落地難題
如今台灣企業普遍面臨的問題，早已超越「要不要做AI」的層次，而是從管理層到基層都在尋找解答：面對工具、人才、流程與治理的缺口，究竟該從何著手，才能讓AI真正發揮實效。
為了解決產業界的共同焦慮，《遠見》與《哈佛商業評論》聯手催生「AI數位轉型圈」，初始會員已達60家，未來陪跑AI轉型的產官學顧問更超過50人。
AI數位轉型圈初衷並非單純建立人脈網絡，而是期望將一年一度的「鼎革獎」評選量能，轉化為長期運作的共學機制，陪伴企業將AI從熱門的科技話題，內化為實質的組織競爭力。
錢大群：AI正掀起人類新一輪認知革命
遠見．天下文化事業群學習長錢大群開場致詞，針對《哈佛商業評論》全球繁體中文版與《遠見》此時創辦「AI數位轉型圈」，有四點思考。
圖／遠見．天下文化事業群學習長錢大群；張智傑攝。
首先，AI正掀起人類新一輪的「認知革命」。Google DeepMind執行長、諾貝爾獎得主哈薩比斯（Demis Hassabis）最近在史丹佛論壇指出，10年後回頭看，我們可能會發現，現在正站在「奇點的山麓」，也就是人類正處於通用人工智慧（AGI）全面到來之前的起步階段。哈薩比斯以「工業革命10倍的影響、10倍的速度」來形容AI可能帶來的變革。
第二，未來學家凱利（Kevin Kelly）最近談到，AI的未來仍存在許多重大不確定性。與其期待精準預測每一個轉折點，企業更需要建立一種能力：在不確定中持續學習、持續實驗，並根據真實結果不斷調整方向。
第三，AMD（超微）董事長暨執行長蘇姿丰比喻AI發展才進入棒球第三局，未來還會出現大量創新與應用機會。錢大群指出，很多人仍將AI視為技術專案或IT工具導入，但愈來愈多專家，包括麥肯錫、BCG，都指出：AI轉型不只是技術升級，更是組織能力的再造，「AI正在重塑企業的決策模式、產品設計、客戶服務與人才體系，也重新定義工作與組織的邊界。」
第四，企業落地仍待突破，AI治理更需要提前布局。錢大群表示，AI權威學者辛頓（Geoffrey Hinton）曾以「幼虎」比喻能力持續成長的AI：一開始看來可能溫馴，但隨著能力增強，如果缺少安全設計與治理，未來可能產生人類難以掌握的風險。這項提醒並不是要企業停止創新，而是要我們認清：AI能力愈強，安全、治理與人的最終責任就愈重要。
《哈佛商業評論》發表最新AI調查，楊瑪利力倡跨界共學
《遠見》社長、《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長楊瑪利在開場時回顧，數位轉型鼎革獎一路從關注數位轉型，到增設ESG特別獎、醫療類組，演變至今年設立AI領袖與創新應用獎，在在反映出科技浪潮帶來的迫切挑戰。
「如果我們一年只辦一個獎項，報導完、贈獎完就沒有了，明顯是不夠的。」楊瑪利強調，為了落實賦能企業與讀者的目標，AI數位轉型圈應運而生。該平台奠基於知識共享、典範共學、行動共創與跨界共好四大精神，期盼讓不同產業、學校與醫院能互相觀摩，甚至進一步媒合協作資源。
圖／《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長楊瑪利；張智傑攝。
楊瑪利現場也分享了一份針對156家重視數位轉型企業、大學與醫療機構的最新調查。
統計顯示，雖有近半數（48.7％）組織已成立AI專責小組，但真正讓AI影響決策或商業模式的比率僅占9%；同時，近九成單位期望藉由AI降低人事成本，但目前看到明確財務回報的比例卻只有4.8％，且高達65.4％的受訪者認為轉型最大限制在於人才短缺。
「大家現在如果覺得自己沒有做得很好，不要緊張，因為大家都才剛站上起跑線，」楊瑪利緩解在場企業代表的AI焦慮。她點出，儘管多數機構仍在摸索階段且尚未收穫財務回報，「但是沒有人敢不投資。」這樣的產業現況，更凸顯了共學平台的價值：讓企業在早期導入階段就能透過跨界交流減少試錯成本，穩健邁開轉型步伐。
程世嘉：跳脫降本思維，從組織內部發掘AI種子
接續平台的願景，iKala共同創辦人暨集團董事長程世嘉從產業競爭視角，深刻剖析跨界共學的迫切性。
圖／iKala共同創辦人暨集團董事長程世嘉；張智傑攝。
面對市場對AI泡沫化的疑慮，剛推出新書《智慧通膨下的新商機：AI時代的稀缺能力與新護城河》的程世嘉提出明確反駁。
他引述Google公布的數字指出，2025年至2026年間，全球詞元消耗量成長七倍，未來三年甚至仍有24倍的算力缺口，由此看來，AI的需求仍然非常強勁。
針對企業內部的AI布局，程世嘉提醒經營團隊必須跳脫單純的「降本」迷思。利用AI代寫電子郵件或報告固然能節省費用、改進利潤，卻無法實質帶動營收成長。
真正想要運用AI帶來改變，重點不在底線，而是增加上限，他強調企業要設法將AI融入研發循環，才能借此創造價值。
「一個老師傅加上AI，他只要知道怎麼用，你會發現他會創造出驚人的成果。」程世嘉以自身為例，過去半年間他與AI協作產出150萬行程式碼，並發表五個專利，開發成本僅為傳統軟體團隊的二十分之一。
考量台灣軟體人才多流向硬體大廠，一般企業很難靠持續擴編來推動轉型，程世嘉建議，第一步是先找出組織內用好的AI的「AI champion」，讓這些人作為種子，集中資源讓他們小規模驗證，創造出成功案例。
找出種子只是起點，下一步則是將少數人的成果，推行到整個組織。
程世嘉認為，企業主必須從親自執行，轉向扮演架構設計者的角色，重新檢視組織人才如何配置、流程是否需要重整；同時也要透過異業共學，參考不同場域如何導入AI，才能逐步找出適合自己的轉型路徑。
陳威棋：推動AI前先建剎車系統，共創平台來治理風險
勤業眾信資深執行副總經理陳威棋，則從實務顧問的角度，點出企業落地營運常忽略的盲區。
圖／勤業眾信資深執行副總經理陳威棋；黃菁慧攝。
他觀察到，目前全球高達93%的企業將AI資源重押在技術層面，僅有7%投入於人才與組織重塑，「技術它是一個手段，但後面這些事情才是重點。」
陳威棋分析，因為資源配置失衡，導致高達80%的企業仍停留在試點階段，真正步入正式營運的僅有11%。
他強調，導入AI Agent絕非只是將新工具套用於舊有框架，組織必須全面重構工作流程、職能與績效衡量指標，同時釐清哪些流程該交由AI Agent執行、哪些仍需保留人類的決策判斷，才能打造出穩健的人機協作模式。
此外，企業如果只顧著踩油門擴大AI應用，卻沒有相應的治理機制作為防護網，一旦失控，將引發嚴重的營運與資安風險。
「你的剎車系統必須要先打造好，你才會敢踩油門衝刺！」陳威棋指出，這樣一來，大家才會更安心、更信任地把工作流程交給AI Agent，靠AI來彎道超車。
面對流程重組、治理設計與風險控管等課題，許多企業仍在摸索。對這類仍缺乏標準答案的問題來說，跨產業交流的價值，不一定是直接給出解方，而是讓企業更早看見別人怎麼踩坑、怎麼修正，作為自己導入AI時的參考。
企業不再徘徊於「是否擁抱AI」的選擇題，而是全面挺進「如何將AI徹底融入營運」的實戰期。
藉由「AI數位轉型圈」的跨界串聯，企業得以匯聚各方經驗、重塑內部工作流程與人才結構，在瞬息萬變的AI浪潮中，攜手打造出下一世代的核心競爭力。
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