不能靠KPI、薪資管理教授！台大管院院長陳家麟分享：如何帶領一群高度自主的人才？
本集《CEO的修煉場》，由《天下雜誌》共同執行長吳琬瑜專訪台大管理學院院長陳家麟，談他如何將管理學院視為一個雙邊平台，也談AI時代的領導者，為什麼不能只會使用工具，更要具備判斷答案的智慧。
如果把商學院視為一家公司，院長就是這家公司的CEO，只是他所領導的，是一個極為特殊的組織：團隊成員是一群專業能力強、高度自主，不能以考績、薪資驅動的教授；服務的對象，從二十多歲的大學生、國際學生，到已經擁有豐富實戰經驗的企業CEO，背後還有超過三萬名校友，以及社會對管理學院培養下一代領導人才的高度期待。
2025年接任台大管理學院院長的陳家麟，人生本身就是一段不斷跨界的旅程。從花蓮出發，進入台大機械系，赴美取得麻省理工學院科技政策碩士，與伊利諾大學管理博士，再取得加拿大皇后大學終身教職後，於2015年選擇回到台灣，先後帶領GMBA、EiMBA與EMBA等不同學程，橫跨國際人才、創業者與企業領導人等不同學生族群。
面對AI快速發展、台灣企業遭逢地緣政治與世代傳承接班的挑戰，管理教育應該如何改變？當領導者沒有直接的人事任免權，又該靠什麼帶領一群專業有主見的人共同前進。
本集《CEO的修煉場》，由《天下雜誌》共同執行長吳琬瑜專訪台大管理學院院長陳家麟，談他如何將管理學院視為一個雙邊平台，也談AI時代的領導者，為什麼不能只會使用工具，更要具備判斷答案的智慧。
問：你從花蓮一路考上台大機械系，到美國名校攻讀科技政策，取得管理博士，在加拿大取得終身教職，什麼原因，讓你決定回到台灣？
答：2015年決定回到台灣，很大的原因是父母年紀漸長，對華人社會來說，照顧長輩、陪伴父母，始終是很重要的事情。
另一個是我在國外已經教書十多年，2012年、2013年間，也曾有機會回到台大擔任客座教授，當時我在台大管理學院教授企管碩士相關課程，也接觸到全英語授課的專班，那段經驗讓我開始思考，雖然自己在國外的發展也不錯，但如果有機會回到母校，教導台大的學弟妹，影響年輕學生一生的學習與選擇，這可能是一件更有意義的事情。
對我來說，教授原本是一份職業，但慢慢變成一份志業，一路走來，能陪伴學生找到方向，是一件很愉快、也很有意義的事。
問：從工學院跨到商學院，最後走上教職，這中間其實是很大的轉換，當時心理上的轉折是什麼？
答：我常跟大學部學生說，不用急著做生命的選擇。人的生命很長，內在與外在環境都會改變，產業裡最前沿最熱門的課題會改變，企業用人思維也會改變。
一開始覺得，當工程師是不錯的事，但後來發現，相對少了一點人文素養，跟以人為本的價值，進到管理領域後，我發現它有個很有趣的結合，像我以前修課時，特別喜歡組織行為課，因為它探討的是工程師比較少思考的心理層面，人的心理狀態，如何影響組織結構、組織表現，甚至組織成長。
這些學習讓我的眼界打開，也讓我覺得，管理這個領域如果結合原本的工程背景，不論在教學或研究上，都能讓我激盪出更多火花。
不靠KPI驅動人才，領導者要提供資源與舞台
問：在《CEO的修煉場》裡，我們不只訪問企業CEO，也曾訪問台大醫院院長余忠仁，不論醫院或學校，領導者面對的都是高度專業跟自主的一群人，你不能幫教授打考績，也不能用人事任免管理，面對這樣的組織，你怎麼帶領這群自主性高的教授一起往前走？
答：現在的管理或組織型態有很多不同模式。如果讓我選擇一種模式來形容管理學院，我們比較像是一個跨邊平台。
平台的一邊是學生，另一邊是老師。如果從平台經營角度來看，這個平台必須讓雙方都能受益。管理學上叫做「正向跨邊網路效應」，意思是更好的學生會吸引更多好的老師，更多好的老師也會帶來更多好的學生，呈現一個正向循環。
如果用這個角度看待管理學院，行政工作者的角色比較像是平台經營者，我們要怎麼讓平台的效率最大化，要做的是提供最好的環境。對學生來說，是最好的學習環境，對老師來說，則是最好的研究與教學環境，當兩邊的資訊、學習與互動都能更有效率進行，並持續提升，就有機會產生正向跨邊網路效應。
我覺得，這是很有趣，也是可以做得到的事情。
問：如果管理學院是一個能產生正向跨邊效益的平台，領導者要做的是什麼？因為你不能用薪資、職位或KPI驅動教授，要如何讓大家跟你有共感，願意一起往前走？
答：先從老師端來看。台大的老師，或我們管理學院的老師，本身動力就很強，我們需要做的，就是提供足夠的資源，特別是台灣的薪資結構，和國外競爭者相比，仍然相對弱勢。所以，這幾年也很感謝教育部、國科會跟政府提供許多資源，同時我們也很努力去募集資源，讓學院在育才、攬才、留才上，可以做得更好，留下足夠好又強的師資。
學生端也是一樣。每一代學生的學習狀況都很不一樣，因此我們要提供足夠的支持，包括教學上的軟硬體資源，以及學生與業界的連結，甚至當學生在學習過程中遇到心理或生涯上的問題，也有相應的輔導與支持，讓他們的學習過程更順暢，更清楚自己可以往哪裡走，進而實現夢想。
當我們在老師端與學生端都投注足夠的關懷與資源，接下來就會像前面提到的網路效應一樣，兩邊自然產生正向效果，彼此帶動、持續成長。
所以，領導者要做的事情，是在雙方都提供足夠的資源，讓老師與學生之間的互動更有效率，也讓整個平台可以持續成長。
每一代都有名師，台大管院要打亞洲盃、世界盃
問：台灣正進入企業傳承與接班的重要階段，EMBA也扮演很重要的角色，台大管理學院同樣面臨世代交替，這兩年不少資深名師陸續退休，另一方面，外部也出現很多企業學習平台，面對傳承與外部的教育競爭，你怎麼看？
答：我分成兩個部份，先從老師來看，有很多前輩是我非常尊敬、崇拜的老師，但我的看法是，每一代都有每一代的名師。像李吉仁老師過去曾進入鴻海，協助企業轉型與策略規劃，葉疏老師曾到中華電信擔任財務長。
但比較鮮為人知的是，新一代老師同樣已經深入企業現場，例如，會計系的許文馨老師現在也在中華電信擔任財務長；資管系也連續有老師被借調到台積電，協助流程優化與策略提升，包括資管系現任的系主任盧信銘老師，以及李家岩老師，管理學院有非常多優秀的新生代老師，在師資傳承這部份，我並不太擔心。
第二個是外部競爭。現在台灣除了各大學都有EMBA、EiMBA或不同形式的企管碩士在職專班之外，也有媒體、企業品牌投入各種訓練課程，但我不認為我們應該把這些機構都當成競爭者，大家可以一起朝提升台灣高階管理教育的方向前進，更重要的是，台大管理學院不能只滿足於當「local king」，而是必須走向亞洲跟全世界。
更重要的是把自己手上的事情做好。像我們的EMBA在國際權威機構Eduniversal 評比中，連續兩年獲得遠東地區第一名，EiMBA創業創新MBA今年也進入排名，拿到遠東地區第三名。這些成績代表的，不是我們要陷入台灣內部競爭，而是希望帶領整個台灣的管理學教育領域，一起打亞洲盃跟世界盃。
問：台灣企業走向亞洲到全球市場，不只面對事業成長，也要處理人才與跨文化管理的挑戰，你過去擔任EMBA執行長，接觸許多在各自領域有一定成績的專業經理人、創業家或CEO，到這個階段，如果想再往上突破，最需要補足哪些能力？又能從中學到什麼？
答：我在EMBA開學典禮時，都會跟新生講一句話，我們要訓練的不是經理人，而是領導者。經理人跟領導者不同之處在於，他在特定專業領域累積很多知識與成就，但領導者要有綜觀全局的能力。如果要歸納，我認為有三個很重要的能力。
第一，是歸零的能力。我會提醒他們，來到這裡，希望你先不要把自己看得太偉大，我們常常強調第二曲線，不管是個人或企業，如果沒有能力把第一條曲線歸零，就很難真正走向第二條曲線。所以，重新出發願意歸零，找到下一條成長曲線，是第一個很重要的能力。
第二，是跨域的能力。EMBA常講一句話，把老師當朋友，把同學當老師。因為每位同學都來自不同領域，有些是醫生、有些做電商、有些是外商主管，也有來自零售或其他產業，每個人都可能是你的貴人，也是你的學習對象，當你不再只有單一專業領域的知識，開始有跨域的知識，在做創新或組織改造，就會有更多動力。
第三，是國際化的能力。我們希望學生不只是成為台灣的local king，而是有能力帶領台灣企業走出去，同時帶動企業轉型與升級。
問：今年是台大EMBA成立30週年，如果用一句話形容這個30年的組織，你會怎麼定位？未來又希望走向哪裡？
答：我會用三十而立來形容。過去30年，台大EMBA培養台灣不同領域的優秀人才，不只是企業管理，也包括政商等，累積非常多優秀校友，這是我們很自豪的地方，也是前人為我們留下的重要成就。
但接下來的挑戰會很不一樣，現在市場與科技變化非常大，像人工智慧、永續發展、地緣政治，都是必須面對的新課題，所以，我們希望進一步提升學生面對新知識、新領域的能力。
從海外訪學到創業實戰，重新定義管理教育
問：台大管理學院除了EMBA，也有GMBA、EiMBA，外界對這幾個學程的差異不一定熟悉，可以先介紹三者各自的定位嗎？其中GMBA採全英語授課，也招收來自不同國家的學生，這樣的設計，是否也和近年台灣企業加速全球佈局，特別是以台積電為首的半導體產業成為全球重要核心有關？
答：除了大家比較熟悉的EMBA之外，台大管理學院還有GMBA。GMBA全名是Global MBA，是全英語授課的MBA學程，每年約招收30位台灣學生與30位來自世界各地的外籍學生，我們也觀察到，台灣有不少在國外接受教育的年輕人，尤其是企業第二代。
這也的確和台灣企業近年加速全球佈局有很大關係，以台積電為例，雖然大家都知道它是台灣的護國神山，但現在台積電也正在全球進行佈局，台積電長期和台大管理學院合作，會派他們的主管以英文來為學生授課，一方面可以第一手接觸年輕優秀的人才，未來成為他們的員工，另一方面也協助我們培養更具國際視野的人才。
不只是台積電，過去也有企業從GMBA找到適合的國際人才，例如富邦曾在台灣找到經理人，再派往越南。中華電信在東南亞國家的經理人，也是從GMBA中找到合適人選，來自當地的學生，到台灣接受教育後，再派到東南亞國家發展，這是很好的過程。
台灣很多企業也希望往海外發展，GMBA也因此成為培養國際人才，以及企業尋找跨國經理人的重要人才庫。
問：GMBA比較著重國際人才培養，EiMBA則聚焦創新創業，可以再多分享一點，EiMBA在課程設計上有哪些特色？希望培養學生什麼樣的能力？
答：EiMBA今年是第10年，一路走來，我們一直希望以創新與創業為主軸，協助個人與企業升級跟轉型。
它和傳統課堂很不一樣的地方，在於特別強調「行動學習」。傳統課程是老師在台上教，學生下面聽跟抄筆記，如果真的要做創新創業，光靠老師教是不夠的，必須透過實際經驗去學習。
所以我們有很多不同的課程設計，包括海外訪學，也有一門很特別的「創業專題」課，讓學生真正從零走到一，將學生分組之後，開始從規劃產品、做原型、進行市場驗證，到募資行銷。我們也會提供平均每人十萬元的創業基金，讓學生真的把創業這條路完整走過一次，過程中，還會邀請業界的業師，包括知名創投，以及本身有創業經驗的學長姐，手把手陪著學生走這條路，同時要不斷回來報告進度，每次檢視都很真實，也很嚴格，不會只是拍拍頭說，你做得很棒，而是直接面對市場和企業發展中會面臨到的問題。
我們希望學生從解決真實問題的過程中學習，也培養很多規模或許不大，但很有潛力的新創公司。
AI時代，領導者需要的是決策智慧
問：未來10年、20年，你覺得台灣最需要什麼樣的領導者或創業家？特別在AI快速發展，以及許多企業正面臨二、三代接班的情況下，管理教育可以怎麼協助企業面對下一階段的挑戰？
答：我分成兩個部份，第一，是未來的領導者需要具備什麼能力，在AI時代，人工智慧不只會對管理教育帶來很大的挑戰，也會改變整個企業管理。
現在已經不只是要不要用AI的問題，我在課堂上常強調一個概念，叫做「decision-making wisdom」，也就是決策智慧，這是AI沒有辦法取代的能力。
我和簡立峰博士討論時，他說，管理者現在很重要的事情，是要站在AI的對立面。因為現在有太多AI工具，會給你各種不同答案，身為管理者，必須要從這麼多工具和答案裡，判斷什麼是真正適合自己的企業，所以，怎麼評估AI帶來的效果，它提供的答案是否可信，反而是目前商學院比較少討論。
我們最近的研究，也會看大語言模型是否存在歧視，例如在DEI議題上有沒有種族歧視，AI產生的答案會不會出現漂綠行為。未來管理者面對的問題，已經不是AI要不要用，而是要知道哪些工具、答案或AI產生的結果，真的能幫助企業降本增效，也是未來管理教育需要看重的事情。
第二，是家族企業的傳承與接班。台灣有很多企業正面臨第二代、第三代接班，我們的EMBA、EiMBA、GMBA裡，也有不少來自家族企業的二代、三代。家族傳承絕對不是一件容易的事，我們在EMBA也有家族治理的課程，會重新思考家族、股權與經營權三者之間的關係，這件事沒有標準答案。
如果第二代、第三代本身對既有本業沒有太多興趣，可以鼓勵他們去嘗試新的事業，也可以考慮讓專業經理人來經營，透過完整的家族治理與制度設計，其實有機會讓家族、接班世代與企業本身，都找到更適合的位置，達到雙贏甚至是三贏。
問：你觀察現在企業家對接班的想法，有比過去更開放嗎？以前多半希望把企業交給家族成員，現在對於股權與經營權分開，企業主的接受度有提高嗎？還是實際上仍有不少挑戰？
答：還是因人而異。有些企業領導人確實比較希望由家族成員接班，但我接觸的家族企業第二代、第三代，反而對家族事業有很強的承諾感。
我最希望在二代、三代身上看到的是「熱情」。這個熱情，一方面是對家族企業本身的熱情，即使他從國外名校畢業，家裡做的是傳統產業，他還是希望家族企業可以做得更好。
另一方面，是對創新的熱情。他知道原本的產業可能已經碰到一些瓶頸，也希望把自己在外部學到的東西帶回來，協助家族企業轉型升級，甚至走到下一個階段。
當然，也會有二代、三代對原本的事業真的沒有興趣。這時候就應該回到治理本身，重新思考家族、股權與經營權之間要怎麼安排，只要事前有完整的規劃，其實是可以做到的。
本土企業走向全球，人才與跨文化管理的挑戰
問：台灣有世界級的工程與技術人才，尤其半導體產業已走在全球前列，但當企業走向海外，挑戰就不只是做貿易、供應鏈，而是要在當地建立組織、管理人才與文化，你認為台灣企業要補足哪些能力？
答：可以分兩個層次，第一個層次是人才。領導者如果能善用同時了解台灣，也熟悉當地市場的人才，會是很好的進入方式，像我們GMBA的學生來自東南亞、東北亞，也包括歐美、中南美洲與非洲等不同地區。
所以，人才是很重要的事情，如果你不是在當地文化中成長，要進入這個市場的視野多少會有些限制，這些限制不是不能克服，只是需要時間，最直接的方法，就是透過企業的人才佈局，找到真正能連結當地市場的人。
第二個層次，是高階領導者本身的思維要改變。很多我接觸到的EMBA同學，在台灣都已經是local king，是各自領域的佼佼者，但要進入新的市場，採用新的商業模式，甚至面對典範轉移時，領導者必須重新思考策略，也要更靈活地運用國際人才。這也是為什麼我們現在非常重視海外訪學，你可以在YouTube上看很多國家的介紹，但真正走進當地和企業及大學互動，是完全不同的經驗，像是我們到韓國高麗大學，當地教授直接跟學生分享韓國的經濟發展，目前面臨的問題與產業變化，也安排到三星、Line總部等企業，和當地經理人直接交流學習。
未來的管理教育，不只跨域，更要做到跨境學習，這對台灣企業走向全球來說，是趨勢也是很重要的事情。
問：如果卸下台大管理學院院長的職務，你最希望大家記得你這一任做了什麼？或者說，你最想完成的志業是什麼？
答：有一些硬指標是我們會努力去做的，包括學院排名或硬體建設，目前管理學院正在推動三號館，因為AI時代，教學空間的需求也和過去不同，例如AI教室對電力與設備的要求，不是傳統教室可以負荷的，所以硬體建設的升級也很重要。
但如果真正希望留下什麼讓人記住，我還是會回到一個教育工作者最根本的角色，我希望我們真的能影響或協助每一位學生，讓他們有機會實現自己的理想和夢想，也協助管理學院可以持續往亞洲頂尖，世界一流的目標前進。
至於最後大家記得的是我，還是整個團隊，我覺得都不是最重要的事情，對一個老師來說，最大的欣慰，是留下屬於管理學院的風骨。
VUCA時代，企業需要的不只是供應鏈韌性
問：今年是台大EMBA 30週年，也和《天下雜誌》合作，邀請重量級講者從地緣政治、AI與領導等面向進行分享，可以談談這次30週年計劃的內容，以及你們希望透過這次合作，帶給企業界哪些思考？
答：我們正處在VUCA（Volatility、Uncertainty、Complexity、Ambiguity）時代，也就是波動性、不確定性、複雜與模糊性，不論對個人或企業，都面臨很多未知的挑戰，因為沒有人能夠很確定未來會發生什麼事情。
在這樣的環境下，企業的韌性就變得非常重要。一般談到韌性，大家可能先想到供應鏈，但我認為不只是供應鏈，還包括整個組織本身有沒有能力面對變化承受衝擊，並持續往前走。
所以，在EMBA 30週年這個重要時間點，我們也希望透過和《天下雜誌》的合作，讓台灣產業界對地緣政治、AI、領導與組織韌性有更深入的理解，進一步思考，企業面對未來的不確定性，應該如何提升與準備。
問：上一集來賓是宏碁資訊總經理周幸蓉，他的問題是：如果可以回到你剛開始當CEO的第一天,你最希望做的是哪三件事？
答：第一件，是人才培育。因為人才是一切成功的根本，從大學部、一般碩士，到GMBA、EiMBA、EMBA，我們都要持續優化教育環境。
第二件，是提升社會責任與影響力。我希望管理學院的學術研究與教學成果，不只留在校園裡，而是能帶動台灣企業與產業升級轉型，所以我現在也在推動，希望成立類似智庫的組織，針對台灣的總體經濟、產業政策、AI發展，甚至國際化等議題，定期提出建言，也進一步思考和企業、政府部門合作的可能性。
第三件，是回到根本。也就是把教學、研究，以及對學生的關懷做好。教育的本質，就是要顧好每一位學生，從課程設計到軟硬體建置，都要持續優化。我們希望在AI、永續與地緣政治競爭愈來愈激烈的時代，可以具備足夠的競爭力，也讓台灣的管理教育能持續向上發展。 （本文責任編輯：陳紀帆）
（本文節錄自天下學習Podcast【CEO的修煉場Ep.27】管理者要站在AI對立面？台大管理學院院長：老闆不能再只給答案）
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