數位轉型固然是因應數位科技的出現所帶來的成長機會與競爭威脅，但轉型的重點並非只是引入數位科技，畢竟科技只是工具，企業必須釐清改變的思路邏輯，方能奏效。關於這點，我建議可從產業經營典範轉移的視角來理解，較能掌握數位轉型的本質。
19世紀工業革命以來，產業的成長與發展循著幾個重要的趨勢。首先是產品服務規格的標準化。在生產導向的時代，標準化是帶動生產的規模經濟、從而降低成本的關鍵因素。1908年福特汽車設計出第一款T型車，以大量共用的零件，與大規模的流水線裝配生產，甚至連外觀顏色也力推相同的黑色，方能以中產階級可負擔的低廉價格，讓汽車成為生活的一部分，也成為大量製造（mass production）的濫觴。其次，因為生產製造達到規模，營運的配合條件可以進一步發揮效率，整體營運成本得以持續降低，而低成本優勢轉換成終端價格的競爭力後，進而刺激出更多的需求。
最後，需求成長進一步帶動產業垂直分工，也因為規格標準化架構讓產業「水平專業化」（horizontal specialization）變得可能，水平專業廠商的競爭力提升後，終端市場的競爭優勢便從單一廠商基礎，走向供應鏈為基礎的效能化競爭；1980年代個人電腦產業的興起，乃至台灣成為全球電子製造代工服務的重鎮，便是產業分工化與供應鏈效能化的最佳實例。
在這一連串的產業演化過程（見下圖），競爭優勢不外成本、品質、速度與彈性，而整個經營思維可說是供給面的經濟邏輯，其核心更可說是「產品中心、成本導向」（product-centric and cost-based, PC-CB）的思維。
圖／天下雜誌提供。
但是數位時代來臨，以往的產業發展邏輯已不適用，新的經營思維登場，我們可以以下圖來說明其間的差異。
圖／天下雜誌提供。
數位化首先帶來的可能改變，便是分眾需求的差異化。這主要是因為隨著愈來愈多消費者因習慣使用數位工具而留下大量的「數位足跡」（digital footprint），業者可以從更多元的數據進行更多智能化的分析，掌握消費者的需求差異。當分眾的成本因數位與智能技術的普及而降低後，一方面有助於業者針對現有產品服務進行精準行銷（Precision Marketing），另一方面若能有效運用消費反饋，將有助於產品迭代的開發，最終創造供需的雙贏。
其次，另一個因數位化所帶來的巨大改變，便是客戶社群化；由於社群媒體日益普及，興趣與行為傾向相似的消費者集合成群的成本極低，這也是過去生產導向時代所少見的行為。當社群多元且普及，一方面強化了分眾差異化，另一方面更改變了傳統消費端被動接受產品與服務的角色，而可以逆向或「倒逼」供應商，發展能滿足其需求的產品或服務。
分眾需求差異與客戶社群化結合，產品服務的客製化就比以前純由供應方提供的大量客製化（mass customization），產生更多想像空間，而這種以分眾社群為基礎的客製化供需，便可產生具網絡效應（network effect）的平台化效果。最後，為使平台化效應愈發擴大，跨業跨域夥伴的結合與協作，便可激發更大的生態圈效應。
綜合這些數位化的演進過程，競爭優勢往往改變成客製適需、時空便利、互動體驗，甚至是提供解決方案，整個經營思維轉變成需求面驅動的經濟，而核心思維變成「客戶中心、價值導向」（customer-centric and value-based, CC-VB）的營運邏輯。
對照傳統與數位化的經營邏輯，顯然數位化並非傳統的延伸，而是典範轉移。
兩者差距有多大呢？就如下圖所示，傳統產品為中心的營銷流程，重視產品開發之後的推廣、宣傳與行銷過程，管理重點直接對準營收與獲利目標。然而，若從客戶需求出發的營銷流程，重視的是客戶引流／拉新、轉化、覆購、裂變與擴散，因此，管理的重點在於客戶流量與增長、客戶轉化率、客戶覆購率等關鍵成功指標。
圖／天下雜誌提供。
換句話說，基於客戶中心的思維，數位營銷必須從定義客戶樣貌開始，思考如何運用甚至創造需求場景，有效引流目標客戶，運用產品服務的差異化價值、優化消費旅程與體驗，以提高客戶轉化率，讓客戶對目標的產品服務埋單。此外，再透過不同形式的客戶忠誠計畫，讓客戶權益與產品更新引導客戶覆購行為，都達到最佳化，進而讓忠誠客戶成為新客的引路人（如各種形式的舊客帶新客／MGM計畫）。當效果相乘的環圈滾動後，便可能帶動客戶加速增長。
因此，從產品導向變成客戶導向的思維與運用，數位轉型並非全然是數位技術運用的高低或有無，而是須要改變經營思維的核心；無法有效轉換經營思維，不僅會使數位轉型的成效大打折扣，更可能把利用數位創新的機會拱手讓給後進者，進而構成競爭威脅；全球快時尚產業過去幾年受到社群電商的競爭威脅，便是鮮明的案例。
數位行銷崛起，快時尚產業競爭生變
自從西班牙Inditex集團旗下的Zara於千禧年初期，透過類似「豐田式生產」」與「戴爾直接模式」（Dell's Direct Model）的概念，將傳統成衣服飾的產銷鏈條，以季前大量設計、海外生產基地小批量生產與零售店面早期消費反饋，搭配開季後二～三星期快速放量生產的能力，讓產銷供應鏈不僅能滿足多樣化與變動消費需求，還能有效降低整體的存貨水平，提升淨利潤。時至今日，快時尚已經成為全球成衣服飾業的主流，據估計2023年全球快時尚市場總產值超過千億美元，未來每年將有8％以上的成長率。
有意思的是，近年來跨境電商以迥異的數位行銷模式，在快時尚市場快速崛起。代表性的廠商，SHEIN（希恩），在疫情期間更是快速成長，全球營收突破200億美元，2024年公司預備上市，市場估值上看600～700億美元，超過三大快時尚品牌（Zara、Uniqlo與H&M）的母公司；這家完全線上營運競爭者的出現，將顯著地衝擊快時尚產業的生態。
@圖／Wirestock Creatorsshutterstock。
SHEIN於2008年成立，原本是專門提供美國消費者訂製婚紗禮服的跨境電商。創辦人許仰天（Chris Xu）憑藉著數位行銷的經驗，在初期成功後便快速進入歐陸、中東與東南亞市場，提供各式成衣服飾的跨境電商服務。
SHEIN主要以Z世代消費者為客群，它依據網路搜索量與消費數據推估需求趨勢，每年可推出15萬種新品（女裝每天甚至可推出2000款新品），大量運用網紅，提供折扣碼與下載優惠，形成線上時尚社群（約兩億下載量），推高需求量，從而可壓低成本與售價，每日出貨量達百萬件（平均單價70美元）。SHEIN 這種多樣化設計、極小批量試產、超快速放量且能低成本的全球供應，全賴其位於中國廣東番禺縣的外包工廠（核心300家、總數2000家）構成的供應網絡，平均約在一週內可完成設計與生產週期。
細觀原本的快時尚產銷模式，仍是實體為主的產銷供應鏈，即使提供線上購物選擇，但仍是產品中心與成本思維的展現。即使Zara以稀疏店面擺設引導早期消費資訊反饋，仍沒有善加利用分眾客戶社群化行為的機會，發掘與擷取線上場景與需求。反觀，SHEIN以跨境電商的「線上基因」，利用年輕世代的社群互動習慣，創造流暢的線上購物旅程，加上併單減關稅、免運費、免退費等高CP值低風險的消費體驗，才能以迥異的商業模式，於更短的時間成為快時尚新王者。
SHEIN的崛起，不僅反映數位化環境下的破壞式創新機會，也讓固著於以實體為主、產品中心思維的企業有所警惕，應該省思如何從典範轉移的角度，思考與規劃數位轉型的策略與行動才是！
書名／轉型再成長：策略架構與執行力
出版社／天下雜誌
出版日／2024年7月31日
作者／李吉仁
延伸閱讀：
留言 0