《哈佛商業評論》英文版總編輯殷阿笛（Adi Ignatius）本次受邀至2021第19屆遠見高峰會進行主題演說，用三個面向：資本主義角色進化／產業期待、執行長角色轉變、工作本質改變，探討疫情下的管理趨勢。
大家要知道台灣對美國有許多啟發，今天我要演講的主題是「疫情下的管理新常態」。
首先讓我先釐清，目前要確定任何事都過早，我們還沒有到「疫後」，尖峰或許過了，但我們絕對仍然在對抗新冠肺炎。其次，什麼是或應該是「新常態」也沒人說得準，但許多的實驗正在進行中，我很樂意跟大家分享一些有趣的趨勢，也要分享形塑新的商業世界一些CEO們的想法。
演講中針對新的商業世界我會提及下列面向。首先，我要討論資本主義角色的進化、對產業新的期待；再來，我要談到身處目前環境中CEO角色的轉變，最後，我會討論工作場所的變化，以及變化背後的各種理由。
資本主義角色進化
讓我先給個全貌。
在美國，大家開始反思資本主義，過去50年來，我們活在傅利曼（Milton Friedman）的世界中。傅利曼本人並未如他的信徒般那樣強調股東獲利，以他的名義為號召，過去50年來所有公司都相信存在的責任，唯一的責任，就是最大化股東利益。
但事實並非如此。公司與CEO們有責任對股東們交代，但從沒人指出要求短期的、每季高獲利是最重要的事，哈佛商學院的潘恩（Lynn Paine）與鮑爾（Joseph Bower）兩位學者2017年在《哈佛商業評論》上寫了一篇有遠見的文章〈企業領導人，你錯了〉（The Error at the Heart of Corporate Leadership），從法律面、邏輯面討論，指出CEO們拚命地為股東追求短期最大獲利並非主要任務。就算在全美500大公司註冊最多的德拉瓦州，也不是這樣。CEO們確實對股東有責任，但同樣重要的是，他們對公司長期的營運健康肩負重大的責任，不只是短期的股票投資人。換句話說，50年股東至上的地位是一種時尚，而不只是法律規範。
這篇文章出版後這個討論越發熱烈，也因此，手中握有9.5兆美元資產、全球最大的貝萊德（Blackrock）公司執行長芬克（Larry Fink），大力推動權益相關人資本主義的新時代。2019年聲譽崇隆的美國執行長協會「商業圓桌」年會，也一樣呼籲企業主們要為公司權益相關人善盡責任。
這些事情本身沒有造成改變，但是經由這些討論，已經改變企業如何思考自己的角色。
從這而生的會是什麼，或許還不清楚，但很明顯的是，傅利曼時代已然終結，執行長的角色不再只是討好他／她的股東就好，我們大家要共同決定下一步要做什麼：想想公司成立的目的，想想對社會、社群或環境有什麼好的或壞的影響。
聯合利華（Unilever）前任執行長波爾曼（Paul Polman）、同時也是Imagine基金會的創辦人，致力動員商業領袖追求「聯合國永續發展目標」（UNSDGs），剛剛為了這新的時代寫了一本指南《淨正向宣言》（與溫斯頓〔Andrew Winston〕合著），說明偉大的公司如何施比受多。《哈佛商業評論》有幸出版此書，主要的討論點並非公司不要做壞事，而是公司要常常問：「這個世界是否因為你的公司而受益？」
執行長角色轉變
我們現在進入第二個討論子題「執行長的角色」，有兩個顯著改變，第一是公共角色，第二是對內的角色。談到執行長的延伸角色，當然我舉的是美國和西歐例子，CEO們比以往任何時候都感覺到，在社會、甚至政治問題上要採取立場的壓力了，因為員工希望在符合自己價值公司服務的期待愈來愈高，換句話說，愈來愈多的底層聲音希望領導們對重要的社會議題表達看法。其次，顧客開始清楚地表示，他們要跟與自己價值觀相像的公司購物。一個近期的研究顯示，超過七成的受訪者在購物時會考慮這方面的一致性。
在這兩個面向的背後，主因就是社群媒體的崛起。試想，大部分的執行長可能不想在社會爭議話題上表態，舊思維是你可能取悅了一半的觀眾，卻得罪了另外一半觀眾。美國職籃明星麥可．喬丹（Michael Jordan）是全球知名的運動鞋圖像，始終不願碰觸非裔平權爭議等問題，因為他的名言是：共和黨人也會買運動鞋。
但是時代不一樣了，社群媒體的崛起，特別是推特，讓執行長們很難保持緘默，推特的網民們將你的沉默曲解，所以你不能選擇中立了。與其讓網民猜心，不如執行長們自行表態。
那麼，執行長們應該怎麼做？顯而易見的，不能每個議題都想碰。但偶爾還是必須表態，這就成為重要的策略。
每個執行長都需要教戰守則，幾年前，托佛（Michael Toffel）與恰特吉（Aaron Chatterji）在《哈佛商業評論》上的一篇文章，列出了執行長職務的風險與收益，建議執行長們要慎選議題發聲，在最佳時機表態，審慎考慮後果。兩人的建議並非阻止執行長涉入社會議題，反而鼓勵執行長們更有效率地涉入所屬公司最介意的議題。
再來是執行長對內的角色。
現代的執行長所要展現的職能，還包括了同理心、透明度、以及真誠。世界正在改變，員工、董事會和企業夥伴現在也開始重視，與財務戰略同樣重要的技巧，例如多元、平等、包容等，這些都是公司高層們在職場中生存所需要的柔性職能技巧，尤其在員工們歷經新冠肺炎疫情居家工作返回崗位後，更是如此。
領導們都可以學習這些技巧，而且值得學習。我最近詢問2014年上任的微軟執行長納德拉（Satya Nadella），創新的關鍵是什麼？他的答案是「同理心」。（專訪請見〈專訪微軟執行長：彈性工作、元宇宙和同理心的力量〉）
就像他說的，我們有能力設身處地為他人著想，用他們的方式看這世界，這就是同理心，這也是設計思維的核心。
疫下工作模式改變
最後，我來談談工作本質的變化。
在許多方面來說，新冠疫情爆發就是人們重新啟動調整的時候，挑戰了人們原本對如何工作、合作、創新、平衡工作及生活的假定。許多人都在與返回工作崗位一事角力，是否應該到公司？還是維持遠距辦公？或是兩者併行？
沒有標準答案的，但我們可以思考，為何要求員工返回辦公室？是為了建立公司文化嗎？為了傳授職能？為了在無預期的連結過程中迸出的創意？為了滋潤人際關係？
在這個年代，任何事不再是理所當然，也不會再有大家都覺得合理的預設途徑。我們需要做的，是留意如何向員工解釋公司高層的言行。
在（防疫）封鎖期間，我們有機會認識彼此，我們透過了Zoom、WebEx、Teams、或是Skype進行遠距通訊。但這些科技讓人們有機會了解同事的生活，看到他們的子女、寵物、另一半、室友、住的地方。Zoom也可以很民主，遠距溝通讓我們更容易說出心裡話。
回到微軟執行長納德拉身上。他試著在公司處理這些議題，所以微軟發展出許多未來工作樣態的相關資料，目前清楚得知的是資料真的不是很清楚。舉例來說，70%的受訪微軟員工表示希望工作更具彈性，這聽起來似乎這些人想在家上班；但同時，70%的受訪微軟員工也指出需要與人接觸以便協作，所以員工真正想要的，跟他們說他們需要的不一樣。
在我們試圖了解這一切時，我們也必須承認員工歷經了一段難熬的時光，罹患心理疾病的比例增加，人們感到更緊張、崩潰，對於女性的打擊更甚，員工因而尋求支援，公司也為他們提供資源、諮詢，更有彈性工時、休假讓員工好好生活。
《哈佛商業評論》投入甚多來協助人們形塑未來的工作，出版許多文章。就在10月，我們也在領英（LinkedIn）上推出了新節目「職場新世界」（New World of Work）。每一集，我都會專訪一位執行長，並貼出訪問的訪綱。
節目的前3週，我專訪了納德拉、百事公司前任執行長盧英德（Indra Nooyi）、以及法國製藥大廠賽諾菲（Sanofi）執行長哈德森（Paul Hudson）。訪問後，有以下的主題就出現。
首先，如同先前提過的，我們還沒有（疫後工作）的解決方式，盧英德敦促公司領導們不要認為對於疫後的公司治理已有解答，新冠病毒是目前人類面對最傷神的狀況，需要更長的時間去克服、尋求平衡，去釐清實體進公司與遠距工作間調配。就如盧英德說的，該是討論對策的時候了，現在是要來做一連串實驗的時候，針對未來工作樣態會是如何。
現在有件事讓員工更有權利了，美國急需學有專精的勞工，但這種人力出現短缺。這樣的現象起因於一波辭職潮，員工們對於沒興趣的工作容易選擇離職，或是因為賺不到錢，不過不只是這樣。員工會思考工作的目的，開始試著重新定義工作的新定義，他們願意嘗試足以重新定位自己的新職務，以往對於工作與生活的區別，現在似乎已過時。員工辭職都不是因為公司不好，而是因為管理不善。
賽諾菲藥廠執行長哈德森呼應了我們的討論。這是一場攸關人才的戰爭，不是靠花錢就能解決的，哈德森說，人才要求在有目的導向的公司上班，也就是說，如果員工對於身處何方沒有產生連結，為此奉獻職涯的話，他就不待了。
哈德森表示他覺得這個概念讓他耳目一新，他也試著面對這項挑戰，換句話說，這個概念讓管理者越來越難當，但卻會越做越好。
轉型時刻，人人皆需進化
總結一下，在許多層面上看起來，人們身處在轉型時刻，有些挑戰也許是短暫的，但是人們也處於創造新事物的過程中，企業領袖愈來愈注意員工與顧客關切的事務，例如多元、平等、永續、創造勞動力等具意義的議題。
再過一兩年，我預測就會討論元宇宙了，這當然是未來與實質世界混搭的時髦用語，人們會與親朋好友透過分身或全像攝影，進行擴增實境或虛擬的緊密互動。聽起來不可思議，但祖克伯與其他人正努力實現它。改變最大的驅動力還是在於，我之前談話中所提到的資本主義。
我們對於企業可以期待什麼？可以要求什麼？各國的答案都不同，對西方而言，主要議題在於如何讓公司接受自己在社群中愈顯吃重的角色，如同資本家早年所做的。對我而言，人人可以為進化貢獻一己之力、令人興奮的時代已然來到。
https://www.youtube.com/watch?v=LGxQD0Nn3zY
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