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理財

你有 CEO 思維嗎?麥肯錫:頂尖的執行長,都會有的3個思考與策略格局

經理人月刊

更新於 12月09日08:29 • 發布於 12月09日08:00 • 麻愷晅

面對詭譎多變的環境,企業轉型成為保有競爭力的一種方式,而該如何避免策略失焦,《麥肯錫認證的執行長思維》分享頂尖執行長會留意的 3 件事。

《麥肯錫認證的執行長思維》一書是麥肯錫(McKinsey)顧問盤點前千大上市公司執行長,分析股東報酬率、任期、產業等多項指標後,選出 67 位執行長,透過訪談了解頂尖執行長如何制定方向、分配資源,帶領公司在競爭中勝出。

你有 CEO 思維嗎?麥肯錫傳授3思維,協助企業成功轉型

1. 找出市場需求和公司能力的交集,掌握獲利關鍵

若想跟上變遷快速的市場,企業需制定放大公司優勢的經營目標。對此,《麥肯錫認證的執行長思維》建議找出 4 個面向的交集,包含市場需求、企業能力、熱情所在、能否獲利。

書中以丹麥製藥公司諾和諾德(Novo Nordisk)為例。諾和諾德坐擁全球近 5 成的胰島素市場,能取得優勢是因為設定目標時,發現社會上針對糖尿病的醫療需求尚未完善,也深知公司擅長的專項是生物製劑。此外,諾和諾德讓員工和糖尿病患者見面,讓他們看見自己對病人的貢獻,因此對工作保有熱情。

2. 從零開始檢討資金分配,不受制於過去經驗

確立目標後,領導者應檢視資源分配是否與目標一致。《麥肯錫認證的執行長思維》建議領導者思考資金分配時應像個局外人,從零開始分配。從零開始能避免認知偏誤,當領導者不參考過去的預算,而是重新評估資金投入能否幫助企業達成目標,更能夠讓資金產出理想的報酬。

舉例來說,通用汽車(General Motors)執行長瑪麗.巴拉(Mary Barra)2014 年上任後,針對每個市場謹慎分析,拋下「深耕很久所以不能放棄」的心態,表示部門若拿不出可獲利的計畫,就不能拿到資金,確保資金分配符合目標。

3. 管理人才與目標相符,找出高價值卻被忽視的角色

除了資金,人才管理也應配合目標。《麥肯錫認證的執行長思維》認為企業需檢視哪些職務角色創造最大價值。

乃甘(Kan Trakulhoon)擔任暹羅水泥(Siam Cement Group)的執行長時,由於公司目標是將原本商品轉型成高附加價值商品,他便提高研究部門的戰略地位,確保該部門擁有最優秀的人才,最後讓高附加價值商品的銷售百分比從 4% 成長到 35%。

(本文取材自《麥肯錫認證的執行長思維》,采實文化出版)

核稿編輯:張玉琦

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