老闆喊著「數位轉型」的口號，震耳欲聾，為什麼團隊還是難以轉向？近幾年，數位轉型幾乎成為顯學，許多經理人和管理者將其訂為年度策略，可惜多數的執行心得是「轉不動」，主因是為了「轉型而轉型」卻缺乏完整的藍圖和目標，導致高層常因為成本預算、數位人才、系統設備不足，無法達成預期的結果。換句話說， 數位轉型的挑戰，早已超過科技技術層面，而在於領導者的思維和行為。
數位轉型轉不動？問題出在管理者的行為偏誤
稟賦效應：難以割捨已經不合時宜的投入
《打造韌性》指出，企業不敗的關鍵在於「韌性」，當市場有突發的挑戰都可以靈活適應，數位轉型就該聚焦於此，培養出企業永續經營的韌性。但許多領導者「趨於保守、維持現狀」的心理慣性，導致組織轉型停滯。書中以經濟學的「稟賦效應」（endowment effect）來解釋： 相較於尚未擁有的東西，人們往往會更加重視已經擁有的，認為其價值更高且捨不得放棄，因而抗拒各種需要拋棄原有東西的改變。
稟賦效應使許多領導者，面對過去建置系統的龐大成本，難以果斷放棄、打掉重練，總是在既有的框架中思考問題和開發數位技術。久而久之，已投入的成本逐漸墊高，企業就漸漸被「套牢」，在死胡同中出不來。
追求短期見效：投資有一搭沒一搭
針對數位轉型的議題，最常見的做法就是直接設立年度數位化目標，或是籌組專屬的「數位部門」，但數位轉型搭配的額外投入，包含新系統建置、新人力的布署等等，如果急於取得表面成效，而未能完整投入後續該有的人力、時間、財務等資源，最後都只是無效的支出，徒增經營成本。
領導者克服偏誤的方法：歸零思考
如何跳脫以上兩個行為偏誤？《打造韌性》的建議是：歸零思考。領導者定期更新經營假設、重新審視產品與服務所使用的通路、價格策略、應用技術，是否符合長期發展。例如：
如果企業過去沒有經營現有的客群、建置現有的技術、引進現有的人才、採用現有的模式，而是現在才打算開始經營、建置，那麼企業還會是現在的運作模式嗎？
反過來說，企業迄今未曾經營的客群、未曾應用的技術、未曾引入的人才、未曾使用的模式，現在仍不去運用，還是最合理的決策嗎？
試著對「似乎已經是事實」「過去歷史所造成」的人與事加以檢視，重新評估是否有別的可能，在面對科技與數據的新浪潮，不斷反思經營上所需的數據與人才的 what、when、where、who、whom、how，接著進一步思考有什麼新任務可以做、有哪些舊模式必須放棄？
領導者必須有所認知：有時候數位系統建置「歸零」重啟，將需要耗費比想像中更龐大的時間與資源。在這段基礎建置的時期，基本上是屬於「蹲馬步」的功夫，還沒能開始施展實際分析的拳腳，難以看出效益，但此時就須要在資訊系統、人才培育、數據清整等方面下足苦功。
數位轉型的時機？遇到問題才開始想，可能已經來不及
美國蓋璞（GAP）集團，多年前便認知到全通路和虛實整合的必要，建置可串連虛實兩端消費的電商、物流、會員機制。儘管現在看來，這一切是再合理不過的事，但在當時習於逛街殺時間、在實體店裡選衣服的消費者仍占多數，要花費巨資做數位轉型，需要極大的勇氣和魄力。
而 2020 年的新冠疫情危機，讓 Gap 過往的前瞻性投資，成為實體零售交易停頓的關鍵緩衝，2019 年 GAP 的線上營收比例占比約 25%，到了疫情期間的 2020 年，比例便提升到 45%。對一個龐大的零售集團而言，如果沒有事先的建置，很難平順地應付線上激增的需求。
數位轉型很燒錢？別忘了計算這些成本降低
許多領導者談起數位轉型，馬上想到會新增投入成本，就如同翻新大樓需要準備一筆裝潢費，卻忽略了翻修後可以節省的成本。比如汰換管線後，使用過的衛生紙可以直接丟入馬桶、不會阻塞，減少清潔人員收垃圾頻率和處理垃圾的成本，將其資源發揮在更具價值的工作上，如清洗、消毒等等。
《打造韌性》以生產供應端為例，說明數位化後的工廠，主要可以降低以下 3 類成本。
1. 搜尋成本：搜尋及掌握資訊所耗費的成本
至今在許多工廠裡，仍存在這樣的畫面：生管人員每天到工廠裡抄寫或蒐集機台的相關數據，例如過去兩個小時的生產產出、人員數量、機台狀況等等，再回到辦公室整理數據、製成報表。工廠規模更大者，甚至必須培養多位管理人員來監測產量，這些流程與管理成本，在數位時代下是一種「不必要的浪費」。
依循數位化的概念，適當地在機台上裝設感應器、即時蒐集數據，並透過連網的方式回傳資料，讓管理人員馬上知曉產線概況，降低企業掌握資訊的成本，轉而將人員運用在創造更高價值的活動上。例如：有些工廠已經導入條碼掃描機制，取代傳統人工手抄的方式。
2. 決策成本：為執行決策或提供生產、服務所耗費的成本
2020 年新冠疫情肆虐全球，造成供應鏈大亂，市場需求預估、庫存管理等方面都出現問題，甚至因為塞港而導致物流運輸中斷。在這樣多變的環境下，仍有許多本土企業，是循往例按照採購人員的「經驗」設定安全庫存進行備料，而不是運用數位方法來計算庫存進行分析，最終導致預測失準、產生損失。
企業若能適當地建置數位工具，讓系統依據顧客需求量、物料的前置時間、運輸時間等因子，以更科學化的方式，讓資訊系統動態產生各重要物料的採購時間點、需求量等建議，便有利於改善採購決策、避免盲目採購造成過多的資金積壓，或額外的庫存成本，亦能降低因全球供應鏈斷鏈危機而缺少物料的風險。
3. 監督成本：為確保執行結果而進行監督所耗費的成本
就實務而言，生產端對於所採購的材料來源、零組件的生產履歷，很難進行完整且透明的追蹤，但「溯源追蹤」是工業產品、甚至消費性產品的關鍵流程，因應相關法規，以及消費者對於生產端來源的在意程度愈來愈高，企業勢必得花費更多人力與時間去追蹤與監督。
以航空產業為例，該產業的 AS9100 航太品管認證，特別強調「鑑別與追溯」，但是，當工廠要掌握其買到的材料是否符合合格來源、生產條件時，通常只能透過供應商提供紙本材料證明，加以核實紀錄，此種方式不但無法有效地記錄追蹤，若要進行深度追蹤，其所需耗費的人力與時間也幾乎不可行。
此時若能導入區塊鏈等數位科技，透過其去中心化、不可篡改的特性，進行物料或產品的追蹤，便能夠有效降低監督產品材料與流程的成本，增加產品品質的可信度。
再看一個例子，美國星巴克與微軟 Azure 區塊鏈合作，將自家產品從咖啡豆一直到最終成品的狀態和移動軌跡，都記錄到共用且不可篡改的分散式帳本中，讓客戶清楚知道他們所買的咖啡是從哪裡來的、在什麼時候所烘培，且供應鏈夥伴也能對產品的旅程有完整的了解，一切資訊透明化，增加供應鏈的可視性。
當然，導入數位科技所帶來的成本降低、經濟效益，遠不僅於此。但領導者如果能從 3 類成本節省開始思考，可能更好在組織裡溝通、取得認同，進而逐步轉向「看長線」，歸零思考、定期評估既有的商業模式，不再被過去的經驗「套牢」。
（參考資料：《打造韌性》，天下文化出版。）
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