你聽過「經濟人」（Homo oeconomicus）嗎？
在經濟學領域，有個詞彙叫做「經濟人」，是參考拉丁文「智人」（Homo sapiens）創造出的詞彙，意思是「有智慧的人」，指人是理性的，懂得自我控制，不會做任何沒有效益的事。
這個「人是理性」的假設，其實具有嚴苛條件。《有限理性》提到，首先，人的喜好明確，而且會依據喜好，選擇讓自己獲得最大效益的選項，不會反覆無常，行為始終如一。
例如，購物時，我有辦法獲得所有商品資訊、綜合評估商品組合，還能快速計算購買什麼能獲得最大利益；又或者，我隨時清楚明白，自己喜歡喝咖啡或紅茶，而且不會發生變化、也不會因為壓力而多喝 5 杯咖啡。
在經濟學假設裡，我們能考慮各種訊息、推導合理的結果。而且擁有極為強韌的意志力，一旦決定就會徹底執行，不受任何誘惑影響、中斷。
但實際上，我們總是陷入減肥、戒菸、戒酒失敗循環；訂了截止日期卻遲交；看到限時特賣就忍不住刷卡。為什麼會有這麼多「不當行為」？
理性人、理性腦不切實際，偷懶、喜歡捷徑更符合人性
1960 年代，一群心理學家想深入探討左右人行為的因素，又以當時在以色列耶路撒冷希伯來大學任教的丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）與阿莫斯．特維斯基（Amos Tversky）為首，是行為經濟學的先驅。
他們提出展望理論（prospect theory），並在 2002 年獲頒諾貝爾經濟學獎，指出人是透過相對變化進行思考，而非取決於絕對值。比如，投資損失 100 萬和賺得 100 萬，同樣都是 100 萬價值，但損失往往讓我們感覺更痛苦。我們不是用絕對標準來衡量價值，而是根據心理狀態當參考點進行比較。
之後，各方學者如《不當行為》作者理查．賽勒（Richard Thaler）、《誰說人是理性的》作者丹．艾瑞利（Dan Ariely）的投入，帶動行為經濟學研究浪潮。旨在探討，人類在真實世界中如何採取行動？挑戰嚴格且不實際的「完全理性」假設。
專業判決和診斷，也受偏見和環境影響
2011 年，康納曼總結半世紀以上的知識精華，出版《快思慢想》。書中說明人幾乎對所有發生的事情，都有直覺式的感受與印象，將大腦運作方式區分為系統一與系統二，前者是反射性的直覺思考，後者是循規蹈矩的理性思考。
我們傾向用捷思（heuristics），根據有限或不完整的資訊，快速做決定。在一些重大時刻，捷思能幫助你活命，例如有經驗的消防員在火災現場，還未察覺任何異狀，就知道要逃跑。但是，一旦處理複雜議題，捷思也容易讓你略過審慎思考的步驟，產生思考偏誤（bias），比如被問到是否相信全球暖化，卻是根據「我是否相信提出全球暖化的人」來回答。
要不要參與賭注、產品價格高低，捷思都可能會誤導你的判斷。《快思慢想》也指出，這些捷思具有「系統性傾向」，意指行為有跡可循、會一再重複。這本書被外國學者譽為「人類思考里程碑」。時隔 10 年，康納曼攜手《不當決策》作者奧利維．席波尼（Olivier Sibony）、《剪裁歧見》作者凱斯．桑思汀（Cass Sunstein）等多位行為科學巨擘，共同出版《雜訊》。
這次挖掘的是，人類在做決策時，會被更難以察覺因素影響，導致標準不一致。像是不同醫生診斷同一名病患，有的建議住院診療、有的卻認為無大礙，只因為看診時間是上午下午、周一周五造成的差異。
理論上應該專業一致的判斷，卻出現不想要的變異（unwanted variability），稱為「雜訊」（noise）。康納曼指出，雜訊有很多種形式，包括不同人對同件事情進行判斷、同一個人多次判斷同一件事情，卻得出不同結論。
之所以產生變異，一是因為思考偏誤對每個人、每個做決定的當下，造成的影響程度不同，例如一間公司普遍有學歷光環，但是學歷光環對每位主管心中所占的重要性不同；一是還有太多不知道的隱藏因素默默影響判斷。
在這次專題採訪中，負責培訓全球家用紙龍頭金百利克拉克、領導力顧問公司富蘭克林柯維（FranklinCovey）資深顧問羅玉燕分享，環境中時常出現理智上你覺得不可能、不應該，實際上卻會左右你判斷的因素，像是身高、體重等，數據顯示對升遷、加薪都有影響。
在真實世界中，雜訊無處不在，醫學、法律、保險、人事決定，全都充斥雜訊。
降低判斷灰色地帶，減少雜訊導致不公平
康納曼在媒體採訪時表示，《雜訊》的緣起，是他擔任保險公司顧問時，發現保險公司核保人員在評估相同風險事件時，給出的保費金額差異非常大。在詢問公司多位主管，如果隨機挑選兩位核保人，他們對同一案件估算金額差異有多大？最多的答案是差異在 10% 以下，答案的中位數是 10%。結果實際上，核保員的中位數差異是 55%，約為大多數主管預期的 5 倍。
這意味，如果一個核保人員核定的保費為 10 萬元，另一個人提出的核保金額不是 11 萬元，而是 15 萬 5000 元，也代表公司不只一人有這樣的核定落差，也會為不同核保員的決策偏誤付出的龐大代價。
不過，雜訊不容易覺察。好比你只看一個醫生、只審核過一個車禍保險個案，難以分辨這項判斷是否不精準。只有當一個判斷被重複執行、或者跟別的判斷比較時，你才會發現存在差異。
正因為難以察覺，一旦發生容易產生不公平。像是兩個背景類似的人犯了相同罪行，判決結果卻天差地遠；發生相同事故，保險理賠金差距甚大。任何一件發生在我們身上，可能都難以忍受，但它在組織中卻常常發生，舉凡面試、績效考核，都會出現雜訊。
為了讓決策更公平，《雜訊》指出，關鍵在組織要先意識到，專業決策也存在差異與限制，並給予具體、足以量化的指標，降低每個判斷的灰色空間。羅玉燕表示，管理階層能率先以身作則，對全體員工都有示範作用。
然而，要做到什麼程度，也取決於每項決策的背景脈絡，如果規定太死板，也可能打擊員工士氣、組織官僚化。3 位作者提醒，這些風險值得我們仔細思考，也許減少雜訊的成本太大，大過雜訊存在的好處；也有可能為了消除雜訊反而製造新的雜訊和偏差，甚至導致組織無法接受變通、決策官僚化。因此，在減少雜訊的同時，也要讓既有流程有可以挑戰或重新思考的規定。
一旦組織能提高警覺、採納多元觀點，並且綜合獨立判斷，就能帶領團隊朝向更公平、更健全的組織體系邁進。
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