輝達（NVIDIA）執行長黃仁勳不僅是眾所周知的 AI 的關鍵推手，他的商業智慧亦是管理者競相學習的對象。《黃仁勳傳》作者史帝芬．維特（Stephen Witt）指出，透過貼身採訪黃仁勳，他發現黃仁勳的成功因素中，一部分是可學習的商業哲學，另一部分卻是幾乎無法模仿的個人特質。
究竟是什麼讓黃仁勳如此特別？他的成功模式究竟有多少可以學習，又有多少是來自與生俱來的天賦？
從黃仁勳身上學不來的 4 件事
維特首先指出殘酷的現實，那就是有些特質幾乎不可能被複製，它們構成了黃仁勳的與眾不同，也是多數模仿者無法企及的高牆。
1.超人般的學習能力
黃仁勳的學習速度令人嘆為觀止。15 歲才開始接觸桌球，在沒有任何背景的情況下，短短數月內就成為美國國家級選手。他的教練，同時是皇宮桌球館（Paddle Palace）的老闆盧．波泉斯基（Lou Bochenski）驚訝於這種前所未見的學習曲線，甚至寫信給《運動畫刊》（Sports Illustrated）雜誌，稱黃仁勳是「西北地區有史以來最有潛力的少年選手」。
這種非凡的學習能力也貫穿他的職業生涯。當輝達失去行銷長（CMO）時，黃仁勳決定自己接手，用一個周末消化 15 本行銷學著作，迅速掌握核心概念，至今仍親自主導公司的行銷策略。正因為他卓越的學能力，當 AI 浪潮來臨，他能在幾個月內從對人工智慧幾乎一無所知，到成為引領全球 AI 方向的頂尖專家。
2.高工作強度
黃仁勳的工作強度令人望而生畏，他一天至少工作 12 小時，一周 6 天，而且持續 40 年，是多數人難以企及的。
維特嘗試模仿這種工作方式來撰寫傳記：「我每天早上寫 1000 字，白天做採訪，晚上再寫 1000 字，連續工作 12 至 14 小時，9 個月內沒有休息一天，」結果他精疲力竭，近乎崩潰，甚至無法寫出一個句子，必須休息一段時間。
而黃仁勳卻堅持了 40 年。維特指出這種近乎超人的工作耐力很難僅靠後天培養，更像是先天稟賦的。
3.命運的眷顧
輝達曾多次面臨破產，《黃仁勳傳》寫道，黃仁勳常對員工說「現在仍是 1993 年（輝達創辦年份）」，他以此提醒自己輝達一路走來曾遇到的難關，能化險為夷，少不了運氣。
「在黃仁勳失敗的平行宇宙裡，他在做什麼？」維特認為，他仍會是一名傑出的電腦科學家，在申請先進微晶片的專利。因為黃仁勳不僅是執行長，還是卓越的工程師，對技術的掌握程度不亞於公司中的任何人。但要從困境中脫穎而出，關鍵時刻的運氣也不可或缺，這是無法計畫或複製的。
4.生來就注定偉大
維特採訪黃仁勳的童年朋友本．貝斯（Ben Bays），他 10 歲時認識黃仁勳，此後 40 年未見。當被問及是否驚訝於黃仁勳成為價值千億美元企業的掌舵者時，他回：「一點也不驚訝。從我第一次見到他，我就感覺他注定會成就偉大的事業。」
「沒有人曾這樣評價過我，」維特感慨。這種被周圍人感知到的「命定感」，也許正是成就偉人的最神祕元素。
可以向黃仁勳學習的 4 個管理哲學
《輝達之道》一書也提及，黃仁勳的個人意志形塑了輝達，換言之，輝達的文化與成功，其實就是黃仁勳的縮影，維特在研究後歸納出 4 項核心：
1.零億美元市場策略（The Zero Billion Dollar Market）
黃仁勳實踐一種反直覺的策略：專注小型邊緣客戶，而非大客戶。輝達初期僅服務少數量子物理學家，這一市場可能只有 500 至 1000 名潛在用戶，卻需要投入數十億美元來開發技術。
黃仁勳將此比作本田（Honda）進入美國市場的策略——最初只銷售青少年越野摩托車，占領小眾市場，隨後逐步擴展客群。這種策略雖然可能短期內不討好股東，但為企業建立了獨特優勢。
2.光速原則（speed of light）
此決策方法必須先確定在物理極限下，某事能達到理想標準的最快速度，然後倒推出可行計畫。這使輝達能夠像時尚產業一樣快速創新，有春季和秋季兩個產品發布周期，遠快於其他晶片公司。
「光速原則」也有助於掌握競爭框架，了解物理極限，就能知道競爭對手也無法超越的極限，從而設定合理且有挑戰性的目標。
3.第一性原理（first principle）
黃仁勳在面對質疑時，堅持從基本原理分析問題：找出自己認為最佳的方向，然後堅定追求，不受市場短期反應影響。他從第一原理分析出並行運算在圖形領域存在「無限需求」的潛力，即使華爾街投資者長期不看好，他仍堅持了十年。
這給領導者一個啟示：不要被常規思維限制，應從根本原理出發，找出最可能成功的路徑。
4.一生一次機會（O.I.A.L.O.）
「Once In A Lifetime Opportunity」是黃仁勳決策的終極指南：當發現重大機會，便立即行動，哪怕得放棄已有的成功。當 AI 技術展現潛力時，他在一個周末內將輝達從顯卡公司轉型為 AI 公司，儘管當時 AI 硬體市場尚不存在。
核稿編輯：王宥筑
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