開幕還不滿一年的IKEA新店店，距離上一次台灣展店，已有6年之久，談到最新分店，不僅是全球IKEA唯一的捷運共構店，包括室內停車場和提貨區規模，都是全台最大。
開新的店面，找對人很重要，加上IKEA從瑞典進軍台灣市場23年，至今全台才6家店，每一次開店，都是面積數千坪、上百名員工的拓展。年僅31歲的IKEA人力資源經理溫健宏，1月底在知名社群「人資小週末」開講，分享「從0開始—百人新店籌備心得」。
當時他自動請纓，接下從無到有、招募300人的挑戰，最終找來57個主管、238個員工、辦理38場新人報到，開了476堂訓練課程，離職率僅8.6%，員工對於人資的服務滿意度，高達91%。
前東家在傳產，轉戰零售業兩年多的溫健宏，如何在短時間內進入不同的行業人才思維，因應開店所需？
「關鍵在於找到對的零售業人才，讓他們來教我，」他說。
自己底下的人資組員，都是從零售業找來，第一個夥伴在開幕前9個月前報到、6個月前第二位、3個月前第三位。
IKEA想找什麼樣的人才？總觀新店店6,600坪大的賣場，員工總數在開店初期約300人，其中管理職約15%、正職員工35%、時薪制員工50%。溫健宏的選人標準是：「找中階主管，要看這個人是否有可能在兩年內上升一階。」
完整的開店流程，要有明確的時間與成本觀念
「IKEA每次有新店開張，會動員全球人力，一起規劃店的動線，組成40多人的國際團隊協助，」溫健宏指出，預定2019年5月開幕的店面，前12個月就開始準備招募店長、部門主管，IKEA有完整的開店制度與流程，溫健宏本身是新店店第一波底定的第七個員工，接下來9個半月找齊中階主管報到；4個月前正職員工報到。
「每一種職等的報到時間點很重要，人資要把成本放在腦海裡；講得出公司營業額、發了多少薪水和加班費；要有時間觀念，因為若是人力提早一個月報到，就多了幾百萬成本。」
「我們曾經很克難，用IKEA新莊店的某張辦公桌成為臨時辦公室，」溫健宏說。最後一群時薪制人員、也就是打工族，在開幕1.5個月前才報到，只要了解店內運作的基本概念即可。所有員工、主管，會到IKEA各分店去實習，培訓相關技能。
IKEA相當看重員工的自主性，溫健宏表示，開新店的主管職多來自內部，其他正職、兼職人員才是外找。「IKEA不但不會阻擋員工申調，最終若沒成功轉調，還是可以回到原職，非常鼓勵內部輪調，」他說。
所謂的人資專業，展現在招募任用（Recruitment）、訓練發展（L&T）、員工向心力（Engagement）和薪酬管理（C&B）四個層面。針對招募任用一環，溫健宏的建議是：「必須與各部門主管建立清楚的招募標準，如果你的標準不一，找來的人就參差不齊。」
溫健宏指出，人資籌備開店有幾個關鍵指標：履歷量、留任率、遞補率、職能。例如以履歷量來說，IKEA會遴選符合價值觀的團隊成員，實際執行經驗約落在8%的錄取率，也就是每100封求職履歷，頂多錄取8人。
「每個時間點都卡的很緊，如果人沒有準時進來，後面就沒辦法做事。」溫健宏回想，在2019年2月、農曆年後的一個月，他壓力最大。當時緊鑼密鼓地進行招募作業，要把200名銷售人員找齊。
捷運廣告有學問：上班動線簡潔、下班動線細節
他們透過臉書、IG、104人力銀行的首頁推播，和捷運看板等，強打了兩週廣告，社群的推播關鍵字包含「20至30歲」、「近半年在新店打卡」、「大坪林捷運站方圓五公里內」等。捷運廣告的設計也有學問，針對上班族的上下班動線做內容區隔：「上班方向會看到的看板，用簡單的招募字句搭配視線、放在右邊；下班比較有餘裕，看板就會放入較細節的招募資訊、QR code」。
溫健宏也發動公司內部員工介紹適合人選，以電影票做獎勵，效果非常好。另外，他們也跟新北市政府就業服務站合作，透過公部門傳遞徵才訊息，包下大禮堂兩天做面試，「所有人資、部門主管待命，有人進來，就在現場作大量團體面試。」
溫健宏談到，服務業需要大量銷售人員，人資可以讓各部門一起參與徵才。在面試中設計團體活動，例如組裝一把椅子，觀察求職者彼此的互動、人格特質，藉此找到適合的人。
另外，他強調人資也具有行銷公司品牌的職責，會在每一場招募結束，贈送求職者小禮品，提升他們對IKEA品牌的好感度。
人才培訓首重現場操作、分店實習
找到適合人選後，在員工的培訓端，溫健宏舉出「10／20／70」原則，也就是讓員工透過10%的課堂訓練、20%的專案訓練和70%的現場操作，來達成好的人員訓練發展。
「把人送到分店去實習的比重最大，」但他也談到，每間店都有不同管理方式，當分店作法和新店店有差異時，該怎麼處理？溫健宏的做法是，在每天的分店實習結束時，讓大家圍成一圈，分享30分鐘的觀察、反思，然後讓有經驗的主管來重新校準。
至於員工向心力的養成，溫健宏自詡IKEA新店店在此部分也頗用心。除了透過員工剛報到、大家都不熟的時候，舉辦Team building，也適時舉辦活動、創造員工小確幸。例如每週五的下午茶時間，人資預備點心，全店一起分享本週工作心得；用員工問卷調查員工心聲，當發現大家想要休息空間，人資就買了一張具上下鋪的床，在上舖加裝窗簾、下舖放幾張沙發，供員工休息；還有IKEA內部月刊「新店代誌」，用詼諧的口吻，向其他分店傳遞新店店的工作趣聞，做內部行銷。
暢通的溝通管道，員工不怕「越級報告」
「落實1on1」也是IKEA很重視的一環。溫健宏認為，企業成功最重要的關鍵是「信任感」，因此「每個部門主管，每個月都至少要和每位員工坐下來談一次，」他說。不僅是部門主管，人資部門也會這樣做，可能不時走進賣場找員工聊十分鐘，隨時了解狀況、協助解決問題。溫健宏強調，「在IKEA沒有所謂『越級報告』，員工可以找店長、人資溝通，建立內部暢通的管道。」
最後在「薪酬管理」部分，溫健宏則提醒，服務業的排班與考勤較複雜，要清楚了解法令與流程，對於績效、獎金制度須仔細設計，才能留住人心。
例如在獎金制度上，IKEA重視同心協力的文化，因此在新店店還未開店前，沒有業績數字，還是有獎金。方法是以台灣分店的加總作為獎金發放依據，如此一來，新店店同仁去分店實習時，自然也會盡力幫忙增加業績。
一轉眼，IKEA新店店已開幕9個月，下一個桃園分店也在籌備中。溫健宏回首開店過程，也指出幾個可以加強之處，包括人員組成的多元性，如：考慮男女比例、能配合早晚班的人數，可讓排班彈性更大。以及正職與時薪制人員50%：50%，相對增加人事成本及時調整的時間。
作為全球知名生活家居品牌的IKEA，公司文化相當以「人」為本。個性活潑、思考敏捷的溫健宏指出，公司投注大量心力「讓員工找到自己」。例如他做為人資經理所上的第一堂主管課，即是「找到你自己的領導風格」。
深刻地感到工作是熱情所在，每一天都很期待去上班，正是這樣的信念，帶著他克服了12個月找齊300人、有將有兵的超級任務。
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