在許多人的既定印象中，鴻海稱不上是人才管理的模範生，近年卻屢次斬獲HR權威獎項。鴻海有哪裡不一樣？
今年9月，天下人才永續獎榜單出爐，榜單上最引人好奇的是過去未入榜、本次一舉躍升大型製造業組亞軍的鴻海集團。
事實上，評審確實在評比中有過一番激辯。主因在於鴻海過去根深蒂固的軍事化管理印象，然而，仔細觀察近年集團新策略與新組織轉型的行動，評審團最終給出肯定：「鴻海，不一樣了。」
回應外界好奇，人資長夏國安在天下學習日前主辦的「2024人才永續國際論壇」上，以「不一樣的鴻海，世界級人才管理之道」為題分享鴻海從董事長劉揚偉上任以來，累積4、5年的耕耘如何開花結果。以下是演講精華：
鴻海有多大？鴻海是目前台灣營收第一的企業，去年營收6兆1,600萬元，我們的廠區、辦公室共有205個，遍布全球24個國家／地區，季節性高峰有90萬名員工。
如果聽這些數字沒有感覺，我用一些有趣的度量衡來說明。
從企業面看，我們在全球使用的土地面積相當於2,537個大巨蛋，近20年來發出的員工編號數量超過台灣總人口數，相當於澳洲全境人口數；從產品面看，鴻海每年的手機出貨量，若堆疊起來，高度相當於160座喜馬拉雅山，每年平板出貨量堆疊高度相當於190座杜拜塔。
很驚人吧？我進鴻海之前，也覺得數字就是一個概念而已，但是換算後，我相信大家跟我一樣，也開始覺得鴻海的管理真不好做。
鴻海50年了， 從西邊的歐洲到東邊的美洲，全部都有我們的足跡，也有各式各樣的員工。以發生罷工為例，處理方式在越南、中國、印度完全不一樣。在母系社會的越南要找員工的母親；在中國要找公安處理；在地方自治強的印度則是找村長。
有時，「因地制宜」也會和國際標準有落差。像是印度人喜歡睡地板，當我們順應民情處理，卻無法符合ESG關於廠區宿舍的設施標準，例如每張床要間隔多少距離的規定，引來客戶的抗議。但是印度人就是喜歡睡地板，這樣有錯嗎？
鴻海人才的多樣性不僅在跨種族。在3+3計畫（編按：指3大未來產業——電動車、數位健康、機器人，以及3大核心技術——人工智慧、半導體、新世代通訊，為鴻海下一階段的成長動能）開啟後，鴻海再也不是傳統的製造業了，半導體、軟體、設計晶片人才，和過去的產線人員完全不一樣，沒有新的文化，無法包容這些人才。
鴻海要永續發展，必須轉型。產線的紀律化管理不會不見，但走向科技服務，要加入人性化管理，我們怎麼做？
鴻海人才轉型3策略
1. 強化中央人資：
公司轉型前，人資自己要先改變。
鴻海花了很多時間重新定義人資的角色與責任（R&R），被董事長挑戰再挑戰、翻寫再翻寫。人資不再是行政人員，而是轉型成策略型人資，中央人資是「集團組織能力暨人才的發展中心」，所有的舉措都環繞在這件事上面。
2. 調查聚焦弱項：
在2023年我們進行了兩項調研，來協助我們更認識自己。
第一個是Top-down（由上而下）的領導力調研，調查結果顯示，主管自認的強項為誠信、願景領導以及堅毅；弱項分別為敏銳觀察、當責、團隊協作。
另一項調查從Bottom-up（由下而上）透過第三方進行的永續敬業度調查，聽取員工的心聲，我們的強項是組織效率、理解目標，而弱項是願景鼓舞、實現潛能以及團隊合作。
有沒有發現，同樣是願景領導，高階主管認為是強項，對基層員工來說卻是弱項，這代表有些項目高階主管覺得自己做得不錯，但員工沒有同感。
如果沒有這些調研，你怎麼會知道員工跟你想的不一樣呢？這些聲音讓我們更認識自己，也能夠激發大家的自我驅動力。
3. 激發自我覺醒：
正如《驚奇隊長》這部電影提到，「力量不是來自給予，而是來自於自我覺醒」，鴻海也認為所有轉型都靠覺醒的力量，才能轉動齒輪，我們希望透過心態與思維的改變，進而讓組織願意改變做事的方法。
我們調整了高階主管能力養成方式，經過了3年多的琢磨，我們發現領導、經營、管理是3件不同的事，給予的培訓也不一樣。
我們遵循70-20-10的法則，把大部分的時間跟專案都放在實戰領域上。
其中一塊大家很感興趣的制度是「輪值CEO」，我們從今年4月份開始執行，已經做了兩次檢討，還在持續優化，這是最棒的實戰演練，透過輪值CEO，鴻海希望在公司治理面能夠與國際接軌，也就是董事長跟CEO不能是同一人。台灣99%的企業都合在一起，鴻海願意做這件事，但是需要時間培養。
最後，跟大家分享鴻海2023年的成績單，我們完成近800名主管培訓，教學方法包含課堂講授、線上學習、案例研討、情境模擬、體驗教學等方式，我們也開始小規模培養未來領袖，也就是N-1、N-2的主管們，鎖定人選能力缺口，給予他們教練、個人發展計畫進行強化。
我的體會是：轉型，必須讓內部的同仁感受到、外部看得到，轉型才叫做成功。董事長也強調，中央必須要強壯，地方才能夠繁榮，這是鴻海轉型的決心。
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