一位經理花了很大的力氣，才從某大公司挖角來一名關鍵的資訊系統專家。公司滿腔熱情的給這位生力軍安排了工作，卻很快地發現他不能勝任。這位經理試圖指導和幫助他，但是他的工作表現始終沒有起色。其他同事來到這位經理面前，建議他採取行動，他卻遲疑不決。此時，經理知道自己雇錯了人，但是由於負疚而遲遲沒有動作。他告訴這位新員工，他將給他一些時間尋找新的工作。但是這位新員工的表現卻愈來愈差，直到一位重要客戶拂袖而去，同時這件事也影響到其他員工跟著士氣低落，這位經理才把他解雇。
在解雇員工時瞻前顧後，原因何在？
許多企業主管都像這位焦慮的經理一樣，不忍心正視沒有達到標準的工作績效，更不用說毫無績效的情況了。績效低劣的員工是指那些屢犯錯誤，趕走客戶，在企業組織中造成不滿和士氣低落等問題的員工。快速成長的公司對績效低劣的員工尤其不能容忍，因為他們的存在會削弱團隊的實力，給潛在客戶和商業夥伴留下不良印象，加劇對公司綜合生產率的負面影響。作為經理，你必須採取措施及時糾正這種狀況。
如果你盡了最大的努力對員工進行指導，但他依舊置若罔聞，或者你降低了工作期望值和標準，他還是沒能達到要求，這時你應該重新審視對他的錄用決定。很多經理在三周或更短的時間內就意識到自己在錄用員工上的錯誤，但通常在三個月之後才決定糾正這個錯誤。經理們猶豫不決的原因多種多樣。例如：他們覺得承認錯誤是一件尷尬的事情；他們對錯誤的錄用感到內疚，對解雇曾滿懷期望的人於心不忍；他們對錄用員工時沒有明確表達工作績效的期望而感到遺憾；他們知道自己沒有做好員工的績效回饋和指導工作；他們不願意再次經歷昂貴耗時的徵人流程找到合適的人員來替換。
對於經理人而言，這可能是一個痛苦的經歷，但還是應該採取行動。讓自己理性一點！
在計畫解雇一名員工之前，你應該問自己是否公平地對待過這位員工：「我是否讓他認識到自己績效低劣的事實，並給予他改進的機會？」也就是說，你是否採取過以下這些行動。
是否為這名員工確立明確的績效期望值？這點與你對員工績效的管理水準大大有關。擅於運用績效管理技巧留住最佳員工的效果，取決於你和他們建立夥伴關係的程度。這種夥伴關係，是成年人之間建立共同協定的關係。
是否就這名員工的績效沒有達到目標，向他做出具體的回饋？一項研究表明，在60% 的公司中，產生績效問題的首要原因是上司對下屬的績效回饋做得不夠或是沒有做好。我們甚至在針對七十九家公司的一百多名員工所做的一項調查中發現，經理人的回饋和指導技能一致被評為平庸。這些結果再再表明很多經理人都是拙劣的導師，而他們的員工通常也意識到這一點。
是否詳細地、系統地記錄該員的績效資料、事件、績效回饋及改進評估的談話結果，以及是否在上述評估談話中，使該員工認識到存在的問題並對如何解決問題達成一致共識？在績效討論的過程中，讓員工評估他們自己的績效。如果員工承認問題，那麼問題的解決會順利得多；如果員工否認問題，那麼該員工對建設性的指導將置若罔聞。
是否把給予這位員工一定的試用期或者改進績效的最後期限，作為解雇前的最後手段？曾經有一位經理告訴部門裡的一名員工，如果他在三十天內仍然不能完成自己的工作專案，就必須走人。結果該員工在期限內完成了任務，所以要確保給予員工足夠的改進時間。
是否尋找解雇之外的其他方法？你犯了錄用某位不適任員工的錯誤，並不意味該員工不能有效地完成其他工作。該雇員不適合這項工作，可能是他績效低劣的真正原因。因此，可以考慮重新評估該員工的才能、動力和興趣。也許工作可以重新設計，也許在你的領域內有其他更能發揮該員工才能的工作。
假設你已經不止一次直言不諱的把工作績效低劣的情況回饋給員工，指導他如何改進，為他確立具體的績效目標，記錄他未能改進績效的情況，而且考慮過不解雇的解決方法，然而都無濟於事，那麼你的最終選擇是解雇他。
經理人無論出於何種原因解雇員工，都是一件最令人憂慮和煩惱，卻又不得已而為之的事情。令人煩惱的因素多種多樣，譬如：你不僅奪走了這位員工的生活來源，而且你這麼做會或多或少影響組織中的其他成員，包括你最想留住的員工。重要的是時刻牢記你的目標：消除糟糕的表現和行為。在有效的懲戒員工或者採取糾正措施之前，必須表明你真誠地關心他的成功。考核程式對事不對人，是基於「目標推動行為，結果維繫行為」的原則。
本文摘錄自《不懂帶團隊，你就自己累》一書，丁興良著，易富文化出版。
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