由於百思買的成本過高，我們自然不得不勒緊褲帶。但我們堅持「以人為終」，這個意思是指，非到萬般不得已時才會考慮裁員，而不是一開始就這麼做。
這也是來自於漢維布爾電腦執行長迪卡彭崔的經營智慧。他多年前告訴我， 公司轉型時的優先順序是：一、增加營收；二、設法刪減非薪資支出；以及三、讓員工相關利益發揮最大效益。 如果走完上述三個步驟依然不夠，這個時候才可以考慮裁員。這麼做能讓員工維持在宗旨型人性組織的核心。
有些分析師高喊著：來一場「浴血行動」吧！要百思買關店裁員。瘋狂裁員和關閉分店十分容易，但這樣做無助於解決問題。我從之前的經驗得知，和員工一同堅守到最後的公司更有機會重新站穩腳步。我還在卡爾森集團的時候，德國旅遊業遭遇 2008 年金融危機時的因應做法令我感到驚艷。企業旅遊往往會仰賴經驗豐富的旅行社，來針對多段旅程做出最佳安排、搜尋錯綜複雜的航班價格等等。
然而，經濟衰退卻直接衝擊企業對卡爾森嘉信力旅遊服務的需求。在許多市場，當地主管無不拚命裁員。但在德國勞動法的規範之下，德國分公司的管理團隊決定減少工時，讓每個人都能保住工作。高階主管們主動降低薪酬，他們不知道市場要多久才能回到危機前的水準，但他們知道留住員工是最優先的考量。一旦市場恢復，他們早已準備就緒。
德國分公司的管理團隊非常清楚：當情況獲得改善後，企業必須付出高昂代價，才足以彌補困境時裁員而損失的專業和經驗。新進員工需要花一段時間適應，才能穩住業務陣腳。試想，當你走進百思買分店尋求商品建議，你會想找新進店員嗎？不只你不想，顧客也不喜歡和菜鳥打交道。
因此，我們努力的調整成本，盡可能避免裁員，我心中想的是卡爾森德國分公司的做法。於是，我們依照迪卡彭崔的理念，採取了以下措施。
增加營收
首要任務是增加營收。產業分析師預測大型零售商終將滅亡，並歸咎為電商的競爭。於是，我們決定防患未然。2012 年 10 月，我們在假期購物季之前就開始先行布局，宣布店內產品價格絕不高於網路零售價，所謂的「網路零售價」當然也包括亞馬遜上的價格。這樣做能夠確保顧客不會只看不買，將來店客流量轉為更多營業額。我們之前已經悄悄的在芝加哥分店測試過這個做法，分析評估後發現，增加的銷售量足以彌補降價成本，所以認為值得賭一把。果然，我們的決定不僅奏效，還造成轟動。
我們還修正公司網站和線上購物系統，確保不再有搜尋「灰姑娘」，卻出現Nikon相機之類的事情發生。其中一項最戲劇性的舉動是由麥克寇蘭主導，准許各分店直接寄出網購商品。這個決定是基於我們發現，有高達七成的美國民眾住家附近十英里內就有一家百思買，此舉能大幅降低我們寄出網購商品的時間，提高線上銷售額。
我們還花了一番工夫，讓店內消費經驗變得更愉快、更有收穫。我們花費時間與金錢來培訓藍衫店員和科技公司合作，協助供應商展示他們斥資數十億美元研發的成果。
我們還大幅修改商店陳設，增加手機、平板和小家電的陳列空間。CD和DVD等多媒體的陳列面積則大幅減少。
降低非薪資支出
接下來，我們大砍非薪資支出。我們最初計劃在幾年內減少 7 億 2500 萬美元的成本，雖然可以節省成本的地方很多，但無論如何，這畢竟是個龐大的數字。財務長麥克寇蘭發揮她豐富的零售經驗，依她估算，光是改善退貨、換貨和瑕疵商品就可望省下 4 億美元。電視機就是個很好的例子，液晶螢幕容易破損，考量到它們從工廠搬到店面、再搬到家裡的移動量，損壞的機率實在很高。在搬動的過程中，約有 2% 的電視機會摔壞，每年損失金額約 1 億 8000 萬美元。只要能減少一點耗損率，就能為我們省下一大筆錢。
我們和製造商合作，設法設計出不易摔壞的電視機，改善包裝以提升保護力，並印製正確存放方式的說明書，再三提醒：請立放、不要平放。我們訓練倉管和銷售人員正確的搬運方式，確保這些電視機放置於低處，以降低掉落的風險。我們為顧客提供免費運送服務，至於那些堅持自己開車把電視機載回家的顧客，我們會教他們如何正確搬運箱子，將摔壞的風險降至最低。
同樣的，我們找到改善退貨的方法。顧客向我們購買商品中，約有 10% 的商品遭到退貨的命運，因而耗費大量時間和成本。以冰箱這樣的大型家電為例，在搬上樓或安放在顧客家角落的過程中，經常會不小心撞到商品。為了避免這樣的狀況，我們會先在網路上提供如何測量擺放空間的詳細說明。例如，如果被撞到的地方是在側面或背面，我們讓送貨員和店員有權決定是否贈送禮物卡，以說服顧客不要因為安裝完成後看不到的凹痕而退換整台冰箱。同理，我們決定不再將顧客退貨的電腦退給供應商，而是直接在實體店面和網路商店上販售。如此一來，不僅能降低整體回收率，還能獲得供應商的津貼。
我們也放寬規定，以防止一些十分瘋狂、可笑、愚蠢的浪費。例如， 2013 年 4 月，我造訪我們位於肯塔基的退貨中心，這裡幅員廣大，輸送帶上滿滿都是顧客決定不想要的商品。我在其中一個輸送帶上看到一支綠色螢光筆，也就是說，有一家分店送「一支筆」到退貨中心，於是這支筆以極高的成本從數百英里外運送過來，遠遠超過退貨中心回收它所獲得的利潤。
這實在太扯了！但該分店的確是嚴格遵守公司的政策和流程。我拍下這支孤獨的綠色螢光筆，在分店經理會議上給大家看。我告訴他們，若第一線員工看到任何瘋狂、可笑、愚蠢的事情（例如讓一支綠色螢光筆進入回收流程），可以不必遵行既有政策。只要看到不對勁的事，就要立即反應、採取行動。
除了退貨、換貨和損壞之外，我們還留意更多容易實現的目標，尤其是從主管開始做起，其中一個目標就是：主管出差時不再搭私人飛機。 2013 年 1 月，我開心的走到我位於經濟艙 36B 的座位，飛去參加消費型電子產品展，這個舉動給我們的供應商和團隊非常清楚的訊息。同時，麥克寇蘭追求的不光是大規模的成本刪減，一分一毫的刪減都很重要：公司文件放棄彩色列印，一律改用黑白。即使只省小錢，也有宣示作用。
優化員工福利
關於員工福利，我們的第一個、也是最簡單的決定就是恢復員工折扣。我在聖克勞分店了解到取消折扣讓員工非常不悅，此舉傷害士氣，讓大家無法為公司重整全力以赴。
我們還在醫療保險的成本上下工夫，美國勞工保險費每年約漲 6% 到 8% 。我們能如何在減少這些成本的同時，確保員工健康受到完善保護呢？
我們檢視醫療保險成本上漲的原因，訂出健康計畫並擴大預防範圍，幫助員工保持健康。針對這個問題，我們同樣尋求與供應商合作，和保險公司一起試著找出解決方案。
裁員是最後手段
對當時的百思買而言，一加二加三還是不夠，我們最後還是免不了裁減人員。在「重建藍衫」重整期間，我們精簡不必要的管理層級，也停掉非策略性的部門和計畫，像是為其他零售商提供「技客小隊」服務。我們還簡化高層編制，例如幾乎所有主管都配有幕僚人員，但這根本沒有必要。
不過，「裁撤職位」不見得等於「裁撤人員」。 2018 年，我們決定關閉百思買行動電話商店，單獨的手機專賣店已經不合時宜。不過，我特地避免使用全面發放遣散費的標準做法，而是寫信給行動電話商店的所有員工，信中解釋我們將協助他們在公司內找到適合的職位，並誠心希望他們能選擇繼續留在百思買，因為我們非常看重他們的貢獻。
他們有很多轉職機會，就像多數零售企業一樣，自然的員工流動率和規模賦予我們彈性空間。為了付學費來打工的大學生畢業後就會離開，也有人因為搬家或另有人生規劃而離職。即便我們努力打造讓員工樂在工作的環境，分店的員工流動率還是有三成之多。雖然已經遠低於重整以前的近五成，但每年的職缺還是很多。而且我們正蛻變為成長型企業，像是成立公司內部顧問團隊就需要招攬新血。我們將這些職缺保留給行動電話商店的員工，並且盡量留住他們。
當然，並非每個人都願意留下，選擇離開的員工能獲得遣散費，不過我們還是盡全力提供選擇的機會。這是我們該做的事，因為它既符合人性，又符合成本考量，完全不必陷入二者擇一的兩難困境。這是個很容易做出的決定，也很容易讓股東了解。
提高營收、降低非薪資支出、優化員工福利等措施通常不會登上新聞頭條，但我們保證店內價格不高於網路價格的決定卻上報了。有趣的是，這些做法不像裁員那麼激烈，但效果卻反而更好。
2012 年以來，百思買省下約 20 億美元的成本，其中有三分之二都是非薪資支出，遠高於我們一開始設定的 7 億 2500 萬美元的目標。自此，公司每年持續設法刪減兩億到三億美元的開銷，省下的錢則多半重新投資在業務上，確保我們繼續照顧到所有利害關係人。
「重建藍衫」不是光靠不裁員就會成功。其他的方法更為有效，是因為它們為顧客和供應商提供更好的服務，對公司利潤也有深遠的財務貢獻。它們之所以更有效，也是因為保住了公司的命脈，那就是構成宗旨型人性組織核心的人才、經驗、努力和心靈。
（本文出自《企業初心：未來企業的新領導準則》，天下文化出版）
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