當好「領導」，知易行難。從「知道」到「做到」的這一路，我走得踉踉蹌蹌，也掉進過很多坑，這裡說 3 個最主要的坑。
職場中層，尋找自己價值的尷尬期
1. 不知道「領導」到底應該做什麼
做專案經理一段時間後，我開始做資深經理，一個人帶兩個經理做專案，這基本上就是副董事的過渡階段。當時我已經是一個很好的專案經理了，帶分析師、和客戶溝通、向上司彙報都不在話下，但這個夾在中間的資深經理或者副董事是一個比較尷尬的角色，說實話，我當時不知道該怎麼做，我還不能讓團隊看出我的無知，所以要盡力、勤奮地做。
有一天，我的時間是安排給一個團隊的，到了客戶那裡的專案辦公室後，我發現專案經理很能幹，一切都安排得井井有條，沒有什麼需要我解決的問題。我坐在那裡不知道該幹什麼，就想幫忙做一點實際的事情吧！我看分析師做了一組分析，需要做成 PPT 報告，於是我就花了兩個小時坐在那裡把幾張 PPT 做好了。
我很得意地把 PPT 給專案經理看，可是他看到那幾頁 PPT 詫異的表情，我現在還記得，他彷彿在說：「這是啥？」接下來他說：「一諾，這是我安排給那個分析師做的，不需要你，你要是沒事就回去吧。」我這「領導」別提多尷尬了，而且當時覺得很冤，我做這件事至少是幫了忙吧？怎麼感覺像添麻煩了一樣？
那一輪我參加副董事的評選落選了，可想而知，客戶和經理們給我的回饋不怎麼樣。我後來放下自己的尷尬，去問這個專案經理：「我做什麼對你和團隊是有用的？」他說：「其實有很多事你都可以做啊。可以去和那幾個難搞的客戶聊聊天，幫我們的工作減輕壓力；可以幫我們團隊多爭取些資源，幫我們分擔一些工作量；可以和我們的上司多溝通，我們就不用加這麼多班了。我知道你是好心做這幾張 PPT，但這真不需要你做啊。」
我恍然大悟。領導者不是繼續在「做事」層面貢獻，團隊需要你做的不是比以前做更多同樣線性的事情，而是做不一樣的事。
2. 領導者就應該受苦
副董事這個位置在當年的麥肯錫是出名地難做。一方面，夾在上司和專案經理中間，工作職責很模糊，而且成果很難被看到；另一方面，在這個職位過渡的幾年，是為了證明你有成為董事合夥人的能力，如果無法升職，就要走人了。
當我評選上副董事時，是準備好了要「拚」和「熬」兩年，過兩年沒有個人生活的苦日子的。當然，這個選擇很痛苦，那時候我剛有第一個孩子，是個新媽媽，不知道該怎樣平衡工作與生活。
我記得開始做的兩個專案都很累，每天面露菜色。這時候，有另一個專案建議書找我，我知道做副董事不僅要帶專案也需要做投標文件，證明自己有拿專案的能力，所以我想也沒想就同意了。當然，我同意之後很頭大，所以去找上司，想請教他該怎麼做這個專案書，以及我手上這幾件事的優先順序應該怎麼排序。
我以為他聽完之後會告訴我該怎麼做，沒想到他問：「你要做的已經這麼多了，為什麼還同意做這個投標？」我很詫異地說：「副董事不就是需要做很多事，經歷這個痛苦的階段嗎？」他說了一句我終生難忘的話：「如果你覺得這兩年會這麼痛苦地過，那你痛苦就是活該。」
這一句話點醒了我。在任何階段，都不要把主動權交出去，不管是交給一個職位、一個人，還是一個階段。 在任何階段，我們都有自己如何度過的主動權，哪怕看起來有很多限制，我們還是有做決定的空間，不要輕易放棄。如果放棄了，反而是沒有可能成功的。
其實仔細去想，我們把自己的主動權交出去的根本原因是恐懼，覺得我「只有這樣，才可以⋯⋯」當我們被恐懼裹挾的時候，就看不出還有別的路可走。我們也許會聽到一些故事，說別人都是這樣做才獲得成功的，但其實這些故事也帶有轉述者的恐懼心理，並不一定是事情的原貌。
現在回頭看，我可以負責任地說，真正成功的人，走的都不是這一條被恐懼裹挾的路，原因很簡單——這條路走不遠。自己全部的能量都被無窮無盡的恐懼消耗了，如何能走遠？何以談成功？所以當領導者的這條道路不是必然痛苦的，這麼說不是讓我們逃避困難和痛苦，而是提醒我們，任何時候，主動權都可以在自己手裡。
3. 覺得領導者是一個職位
升職之後，我最得意的莫過於印名片了。在麥肯錫，一般員工的名片不寫職位，到了副董事合夥人才有這資格，名片上赫然寫著「副董事合夥人」。我那時候覺得，出去開會遞這張名片馬上就能證明我是領導者，威風得很。但是我很快就發現，這種職位帶來的領導感是轉瞬即逝的。一開口發言，有沒有水準和見地馬上就看得出來，所以不要覺得有頭銜就是領導者，最終能證明實力的永遠是自己的真實水準。
當然，名片在工作裡有用，能夠讓別人很快知道自己在組織裡的位置，但不要過於在意它，在最開始瞭解一下就可以了，之後應該把自己和對方都當作平等的人去溝通和交往。
（本文出自《跨越每一個不敢：沒有經歷過恐懼，怎麼踏上通往夢想的路？前麥肯錫全球合夥人十年創夢的破局思維》，高寶出版）
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留言 1
Migo
理論強於執行
2022年12月21日00:25
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