為什麼我拚命省成本，還是有虧損？為什麼我接到大訂單，長期來看卻沒賺到？大大小小的企業營運迷思，吳安妮教授都看到了！她研究40年所成的AVM管理制度，將解決這些疑難雜症。
請思考以下問題：
- 營收愈高，獲利就愈高嗎？
- 下單金額最高的大客戶，就是最好的客戶嗎？
- 只看財務報表，就能了解公司真實的營運狀況嗎？
以上答案均為：否。
政大商學院會計系講座教授吳安妮長期研究台灣企業營運，發現許多企業對於成本存在許多迷思。包括隱形成本未計算入財務報表中，導致營收愈高，可能獲利愈少，或占營收比例最高的單一大客戶，更可能是造成公司主要虧損的客戶。
多年來，吳安妮將她教學與實務研究，整合成「作業價值管理制度」（Activity Value Management, AVM），希望透過管理成本概念，協助企業解決成本的迷思和決策的困惑。
為了進一步將AVＭ推廣至更多企業，近日吳安妮與遠見．天下文化事業群合作，出版《用AVM做對管理》一書，將AVM的理念，用淺顯易懂的科普方式表達，同時報導9家企業落實AVM的經驗，分享導入AVM的源起、過程、困難，及最後給企業帶來的成效。
全書分兩大部分，第一部分「觀念篇」，講述吳安妮教授過去近40年來研究AVM的起心動念、理論架構及核心概念。
第二部分則是「實戰篇」，特寫9家企業，從大型企業到中小型企業，包括：台灣最指標的護國神山台積電、金融業玉山銀行、全世界最大的嬰兒車製造品牌商明門、亞洲第一大端子台製造商町洋集團、食品製造商日正、通路服務商普祺樂、過濾設備商旭然、勇昌貿易、工業用幫浦製造商協磁。
掌控成本是關鍵
吳安妮在兩岸台商與會計學術界享有盛名，更是全球首位獲得美國會計學會（AAA）四大獎項的會計學者，在管理會計理論、實務和教育的相關貢獻，早已被公認為台灣、甚至國際權威，名列世界百大管理會計學者。
吳安妮的學術成就，從她7歲時就顯露研究的跡象。她出生在台中縣和平鄉（現為台中市和平區），家中有4個小孩，經濟並不寬裕。身為長女，她自幼就扛下家中重擔，協助母親處理家中大小事務，當地鄉民都認識這個勤快又孝順的小女生。
7歲時，她到梅子果園打工，賺些錢貼補家用。果園當時有30多個工人，身材最矮小的吳安妮排在最後領工錢，當她把生平第一筆打工賺來的錢交給母親時，開心之餘，腦中浮現了一個完全跳脫她這個年紀的想法：「老闆給我們那麼多錢，他自己有賺到錢嗎？」
這個小故事，吳安妮對人講了無數次，那是她小小心靈對「成本」概念的萌芽。後來大學時期的一段打工經驗，更讓她發現，許多中小企業無法精準掌控成本。
當時她到一家專門製作假花的工廠，發現廠區一個工作站點堆放了許多廢棄的不良品，這些一般人不關心的廢料，卻讓她體會到「生產過程出了問題」。
「大量拋棄的不良品，消耗掉極多成本，所以公司一定不太賺錢，」吳安妮依據觀察，建議老闆按件計酬，只有生產出合格產品時，才發給工資。老闆採納了建議，工廠的利潤在之後顯著提升。
1986 年，吳安妮赴美國喬治華盛頓大學攻讀博士，她仍不忘對成本研究的初心，努力尋找研究文獻。直到她讀到由哈佛大學柯普朗（Robert S. Kaplan）和庫柏（Robin Cooper）兩位教授發表的「作業基礎成本管理」（ABCM），以「作業」為細胞，協助企業解決成本計算及成本管理的相關問題，猶如牛頓碰到掉下來的蘋果，茅塞頓開。
「我那時很驚豔，這就是我過去盡力想解決問題的解方！」吳安妮至今仍然對這段「發現之旅」興奮不已。
ABCM主張將企業整體成本劃分為各自獨立的「作業」，將不同的「作業」分配到每一個產品，才能真實反應每個產品或服務的真實成本。企業可以分析這些作業，找出效率不佳的項目，對症下藥進行調整。
台灣有許多勤奮打拚的中小企業及微型企業，有時他們從早忙到晚，卻搞不清楚有沒有賺錢？尤其過去數十年來，台灣可說是依靠「代工」創造經濟奇蹟，獲利重點在於控制成本，然而許多企業想方設法將成本壓到最低，結果卻經常錯砍成本，反倒削弱了長期競爭力。
1990年，吳安妮取得博士學位，回到台灣進入政大會計系任教，除了作育英才之外，她念茲在茲的便是如何幫助台灣企業，從管理會計找到正確的成本計算方式。
台灣企業的三大迷思＋四大困惑
為了實現理想，她開始與許多企業接觸，發現台灣許多企業都自詡是「控制成本」的高手，實際上卻由於對成本的誤解，產生3大迷思：
迷思1｜不知如何取捨長期或短期成本：當企業察覺「利潤」開始下滑時，都會覺得需要改變現況，且多採取降低「短期成本」來因應。這種做法或許在短期內可以看到利潤改善，其實卻造成了長期成本上升。
迷思2｜誤以為大客戶就是好客戶：企業通常認為，占公司訂單最大比例的客戶就是最好且最重要的客戶。表面上，這是一個簡單的邏輯：大客戶代表大訂單，大訂單必然為公司帶來更高的收入，但實際上，企業與特定大客戶之間的關係可能帶來多種風險和隱藏成本。
迷思3｜看不清楚「隱藏成本」：如果企業只注重明顯成本，而忽略隱藏成本，可能會低估產品或服務的真實成本，從而影響定價策略和利潤率。
除了成本迷思之外，台灣企業更經常存在4種經營決策的困惑：
困惑1｜產品創新研發困惑：創新研發代表要取代既有產品或服務，勢必要付出更高的「成本」，這很容易讓企業難以決斷，應該如何面對創新研發的需求？又該如何決定正確的創新研發方向？
困惑2｜大客戶訂價困惑：訂價策略一直是管理領域中的重要議題，牽涉到成本、利潤、客戶關係、市占率、競爭對手和策略布局等複雜因素，尤其是如何在吸引大客戶與確保良好利潤之間求得平衡，對企業始終是重大考驗。
困惑3｜長期虧本困惑：有些企業長時間面臨財務困難或持續虧損，卻難以找到具體原因，這通常涉及多方面的問題，且原因可能隱藏在日常經營的某些細節中。
困惑4｜轉型升級及接班困惑：許多企業都致力投入轉型升級，但企業資源有限，一旦走錯方向，耗費的資源、人力可能會使企業遭致重大衝擊。另外，在二代接班時也會碰上類似的問題，如何在變革過程中，維持固有優勢，同時又能導入創新的動能？
AVM的四大模組
為了解決企業面臨到的困境，吳安妮以ABCM為基礎，歷經超過30年的理論創新及實務運用，所發展出來的管理會計實作制度AVM，能夠破除傳統成本制度資訊不盡真實或正確的問題，提供結合原因和結果的管理資訊，協助企業解決上列的迷思及困惑。
AVM涵蓋了4大模組——資源模組、作業中心模組、作業模組、價值標的模組。
模組一「資源模組」，指的是企業投入製造或服務時，運用了多少資源，也就是花了多少費用。
模組二「作業中心模組」，則是找出這些費用是哪個部門或哪些作業執行者（人員、機台或資訊系統）花費的，這樣就可以清楚了解部門或作業執行者可運用的正常產能情況，進而計算出每項作業的標準成本。
然而，標準成本與實際成本通常會有差距，此時便可透過第三項的「作業模組」找出實際成本，再與模組二的標準成本比較，就能進一步了解產能到底是「超用」或是「剩餘」。
至於第四項「價值標的模組」，則是強調產品或服務產生的「價值估算」，亦即作業是為哪項產品或哪些客戶產生了多少貢獻，以及創造了多少短期利潤或長期價值。
在這4個模組的整合規畫下，企業便可得到整體生產、研發、設計、營運、銷售、管理過程中的「原因資訊」和「結果資訊」，進一步獲得有憑有據的「決策資訊」，不再憑經驗或運氣做決策。
掃除既有盲點
以「作業」為細胞或計算單位，是AVM最重要的核心精神，企業因此能夠得到最精確的成本和利潤計算，後面幾項創新也都是因此而來，是AVM 模組中最重要的創新。
傳統的成本制度主要以「會計科目」找出成本分攤的相關因素，例如某工廠沖壓機的生產成本（來自於會計科目），會以「生產量」「機器小時」「人工小時」等來分攤成本給產品。
然而，這種傳統會計科目的計算方式有許多盲點，像是機器的新舊程度、資深和新進員工的熟練度等，都會影響到不同機台的產品產出成果，但傳統的方式是把這些有差異的成果全部加總起來，因此無法看到個別產品生產的差異及其影響。
以吳安妮大學時代打工的假花工廠而言，共有10個生產站點，為什麼只有一個站點堆了那麼多不良品？是因為機器老舊？員工疏忽？還是其他原因？
事實上，這個站點可能早已是整條生產線上的「瓶頸機台」或「瓶頸流程」，且拖累了整體獲利。然而，傳統會計科目卻無法發現這個問題，唯有AVM將所有站點拆分為單項作業後，才能真實呈現，也才能解決傳統成本制度資訊不正確或不完整的問題。
30多年來已有無數企業透過吳安妮的AVM，找到做對決策的客觀依據。放眼世界，AVM更對全球的管理會計產生了不凡意義，協助企業真正賺到教科書上所說的「管理財」。
書名／用AVM做對管理
出版社／天下文化
出版日／2023月12月25
作者／吳安妮
採訪整理／張彥文、沈勤譽、王維玲、朱乙真、林惠君
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