自從推動教改之後，過去由國立編譯館編定的全國公版教科書便走入歷史，開放學校和教師可以自行挑選採用坊間適合的教科書版本，促成了國內教科書出版市場百家爭鳴。
翰林出版事業公司是目前國內三大教科書品牌之一，除了國中教科書市占率第一之外，翰林推出的雲端課程TEAMS，也高居台灣線上教學測驗市占率龍頭。
成立於1959年的翰林，已有65年歷史，雖然已是業內的領先者，但內部卻仍有不少隱憂。
從改變文化做起
翰林營運長張彰，13年前與先生、也是翰林第三代，目前擔任科技長的陳威任，一同自加拿大返回台灣。剛開始他們抱著輕鬆的心情，協助規劃翰林的數位內容，對公司的未來發展並沒有太多想法。「那時想說，如果不喜歡，就再回加拿大工作，其實沒有什麼包袱。」張彰說。
然而等到實際接觸公司內部的運作後，卻發現問題叢生。從小受西方教育的張彰，行事風格明快、有話直說、不懂就問，但是很快她就發現，自己跟翰林的內部文化格格不入。
就讀電機系，之前在加拿大的電信公司工作的張彰，對出版業或企業經營一竅不通，因此剛開始在會議中就不斷提問，想不到這個習慣在公司裡引發了不小的風波。
因為在傳統的翰林文化中，提問被視為「不禮貌」跟「不尊重人」的行為，「大家還會說我不喜歡某某人，因為我對他問了很多問題。」張彰說，其實自己完全沒有那個意思，也不明白為何會遭致誤解。
後來她慢慢覺得，這種文化不利公司長遠發展，而且很多時候她提出的問題，也得不到滿意的答案，很多人還會回答她：以前幾十年都這麼做的，為什麼要拿出來討論？
但是同仁們不論是「不敢講」或「沒想過」，對翰林追求產品多元和進步是負面影響，缺少了腦力激盪後碰撞出的火花，讓張彰覺得，必須要推動變革。
然而翰林創立已超過一甲子，員工人數一千多人，要讓大船轉彎實非易事，張彰決定自「組織調整」與「人資管理創新」等面向著手，最終則要促成文化上的變革。
如何留才是首要關鍵
而改變文化背後的意涵，則與人才的選育留用相關，希望創造一個能夠留住關鍵人才的工作環境。
首先是組織調整，採取硬體和軟體同步推動。現在翰林的辦公室，用色活潑，空間設計新穎，完全看不出是60多年的企業，反而更像是新創公司。這項改變，來自於翰林在面試新人時得到的回饋，尤其是年輕人常說：來面試時，一走出電梯就不想來這家公司上班。
傳統的薪資待遇或福利制度，早已不再是年輕人唯一的考量，許多心理上的感覺，就會影響他們的選擇。所以翰林將辦公空間全面翻新，希望讓願意投入教育出版事業的年輕人，留下好的印象，提高加入翰林的意願。
硬體問題相對容易解決，但人進來之後留不留得住，又是另一回事。初期的留才關鍵可能是主管的領導風格、主管與員工的關係。若把時間軸拉長，新進同仁工作幾年後，努力是否能夠得到公司認可，能否擔負更多的責任、獲得晉升機會，更是留才的重點。
以往翰林的升遷過於重視年資、輩份，而非能力和實際表現。因此應該重新制定升遷的考核標準，為每個人設定職涯路徑，且是多重選擇，視個人的志趣和能力，劃分為資深專業路線或行政管理等等。更重要的是要明訂各個職務所需要的能力和條件，做為拔擢準則。
這些事情說起來簡單，但要具體推動談何容易？想不到2017年一場危機，促成翰林的加速轉變。
當時教育部公布了新版的108課綱，在教科書產業造成很大的衝擊，以前的內容要全部捨棄，重新設計新的版本。就在大家都還在摸索時，一家同業發動了大規模挖角，最高峰時翰林一天有15個人離職，最後總共被挖走了近50人，而且大多是很有經驗的資深同仁。
大規模離職已經很頭痛了，更可怕的是部分員工還「帶槍投靠」，像是竊取數位產品的原始碼，帶到新公司使用。當時新聞鬧上了社會版，有媒體甚至以電影《無間道》，來形容這些跳槽員工的內鬼行徑。
此事對翰林當然是一記重擊，但也讓上下都體會到，公司確實到了需要改變的時刻。尤其最讓管理階層感到痛心的是，為什麼這麼多資深同仁會輕易地出賣待了這麼久的公司？公司又為什麼留不住他們？
這個危機也讓原本慣性極強的內部文化出現鬆動，大家開始願意傾聽、討論，共同找出度過危機的方法；創造出一個啟動轉型和變革的絕佳時機，尤其是之前最難改變的企業文化。
吹進學習新風
為了重塑企業文化，翰林選擇了《哈佛商業評論》全球繁體中文版（後文簡稱HBR）的企業學習方案，透過「學習」來推動思考模式的改變和擴散，首先就是與HBR合作設計主題式讀書分享會。
張彰希望透過這個活動，讓同仁可以更了解她是誰？她如何思考？她為什麼希望公司改變？同時也可反向了解同仁如何思考？期望未來公司的樣貌是什麼？只有彼此了解，才能產生更好的討論，找到團隊溝通與合作的最佳模式。
翰林與HBR合作的讀書會最大特色，是跳脫了「讀書」「分享」「報告」等傳統模式，而是藉由特別設計的主題，創造一個氛圍，讓大家把心裡的話說出來，挖掘出每個人的深層想法。
在這幾年的課程裡，翰林發現在讀書會中讓大家講述「真誠的個人故事」，具有非常強大的力量，遠比講大道理更能啟發思考，深植人心。
張彰印象最深刻的一次是在「失敗與挫折」的主題中，有一位經理分享了他在團隊會議裡，被一位即將要離職的年輕員工指著鼻子公開羞辱的過程。
要把這種事情在眾人面前分享，非常難堪，但當讀書會已經塑造出一個溫暖、療癒的氛圍時，大家就會放下心防，這也是翰林期望的成果。
但讀書分享會針對的是高階主管，每場僅約15人，許多基層主管，無法採取這種深入互動的教育訓練模式，需要一些外部助力，協助他們提升自我的能力，尤其是如何跨出自己專業範圍的思維。
因為要編出一本好的教科書，本身就是跨領域的工程。張彰認為，翰林過去的產品缺乏「統整性」，因為大家只負責自己的領域，對別人的工作並不了解；若想創造更動人的產品，就不能自我設限。例如，文編不能只想編輯文字、下下標題而已，還要學習和作者討論架構，也要了解美編、排版等相關工作，甚至要了解使用者的感受等等，為此更陸續展開各種專業性教育及分享會。
這也是翰林導入HBR企業學習課程的主要原因，期望透過最精煉的管理知識，為企業從內到外創造轉型的契機。
張彰深信，企業的文化改變是讓員工相信自己的工作價值，大家才會真心投入，形成發自內心的積極動力，努力把事情做好，這才是最難以取代的核心競爭力。
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