近日台灣星巴克一間門市貼出公告，表示「不消費佔位等候朋友以15分鐘為限、客滿時會協助併桌」。大部分網友皆贊成此公告，認為不消費、或點一杯飲料佔用多人空間等行為，侵害了其他顧客的權益。
然而，這可能有違過去數十年來，星巴克不介意人們長時間使用店內空間休閒的「第三空間」（Third place）文化。溫暖的黃色燈光、舒適的座椅、無數的插座、以及咖啡師的溫暖問候，不論是否有消費，星巴克向來樂於讓自己成為「蘋果電腦展示中心」、「圖書館」，因為星巴克的顧客懂得享受生活，不會隨意喝杯咖啡就走。
但在物價上漲、 平價替代品的威脅下，星巴克的品牌光環愈來愈難轉換為實際營收。今年5月相較去年同期，美國星巴克的股價已跌了23％，截至3月31日止，全球同店銷售額年減4%，逼迫經營層採取一系列可能惹毛過往品牌支持者的策略，以擴大客群、追求翻桌率與訂單量。
不同於台灣網友一面倒支持星巴克放棄第三空間的定位，《哈佛商業周刊》刊出〈星巴克如何貶低自己的品牌〉（How Starbucks Devalued Its Own Brand），抨擊星巴克一味追求效率與訂單，不顧顧客體驗，吸引大量討論。一名網友辛辣回應：「過去星巴克的產品是高品質的咖啡、和工作與家庭之外的第三空間，現在則是透過得來速賣6美元的促銷品。」星巴克創辦人霍華 · 舒茲（Howard Schultz）也在Linkedin上發文向董事會呼籲：要找回星巴克的品牌「靈魂」。
如何在商業模式轉型的過程中維繫品牌價值？這是星巴克的3大兩難。
兩難1：維持高價VS.削價促銷
創辦人霍華 · 舒茲在自傳《勇往直前: 我如何拯救星巴克》書中提及，星巴克的高單價策略能成功，是因為顧客買到的不是咖啡，而是瀰漫咖啡香的舒適的空間、獨一無二的手寫杯客製體驗，以及咖啡師的微笑。
如今受通膨所苦的消費者，寧願買價格是星巴克的一半、份量卻大一倍的速食店咖啡。星巴克為此推出頻繁的促銷方案，台灣星巴克2024年4月份30天內就有12天祭出買一送一優惠、3月份更只有5天沒有分享優惠，6月份美國星巴克也推出餐飲搭配優惠，咖啡配牛角麵包只要5美元（約台幣163元），收銀機旁也放上舒茲曾要求撤下的促銷產品，為的就是增加銷量。
促銷策略引發星巴克變「廉價」的批評：或許能刺激短期的銷售，但弱化了與其他平價咖啡品牌的差異。
兩難2：顧客體驗VS.效率至上
疫後消費者更習慣外帶咖啡，星巴客必須追求效率。店家鋪上得來速車道、顧客用APP點餐，咖啡師不用現磨咖啡豆，而是使用現成的密封包裝，店員手寫顧客名字與品名的紙杯消失，換上影印貼紙。
《哈佛商業周刊》批評，過去星巴克強調顧客體驗，有舒適的座椅、要求咖啡師要與顧客閒聊，舒茲甚至親自挑選咖啡店內播放的音樂，希望消費者待在餐廳愈久愈好；如今追求數位化提升效率，反倒希望消費者趕快離開店面。
星巴克則認為，追求效率的限用APP店、外帶店和強調店內體驗的內用店並行，可以達到分流的效果。
疫情前星巴克就發現全美訂單有8成都是外帶單，當外帶人潮分流到外帶店，傳統店的顧客就得以享受更安靜、高品質的店內體驗。
兩難3：員工是夥伴還是沖咖啡機器人？
削價促銷與數位化的政策，也損及員工體驗，讓星巴克的雇主品牌面臨挑戰。
要營造顧客在任何一間星巴克都能賓至如歸，員工是星巴克最重要的資產，星巴克曾經在全球金融危機最嚴峻時，持續加碼投資員工訓練；在疫情時替全美員工加薪10％，美國星巴克連兼職人員也都享有股票選擇權和健保，長期名列最佳雇主榜單。
然而引進App之後，接單效率大幅提升，但現場員工生產力卻未能跟上，星巴克的績效標準是30分鐘內必須完成10份訂單，也就是每份訂單平均僅能費時3分鐘，而促銷政策帶來的大量人潮，也讓店員表示「累得連擠出笑容都是勉強，更遑論與顧客交流，」這也導致更大規模的勞資衝突。
超過7千名員工加入星巴克工會（Starbucks Workers United），在促銷日發動罷工，在公開信中表示：「大量的App訂單，迫使我們只能倉促製作飲料。」「你鼓勵建立人與人的聯繫，卻沒有方式可供實踐。」
缺乏配套，讓星巴克損失員工民心，也被批評愈來愈靠攏剝削勞工的資本企業，而非很潮的獨立咖啡廳。
不過，星巴克的品牌力還是驚人，根據Brand Finance調查2024最有價值品牌，星巴克連續8年獲餐飲品牌首位，贏過麥當勞和肯德基，在總榜單也名列15名。
星巴克能否在轉型過程維持品牌力？如何回應來自消費者與員工的質疑？這是走過半世紀的老品牌試圖贏回市場信心必須面對的課題。
（參考資料：ABC News、CBS News、Retailwire、Forbes）
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