前王品集團執行長楊秀慧大學畢業進入會計師事務所時，一心一意想要努力賺錢、累積社會經驗，因此她特別喜歡出差東奔西跑，既能接觸不同的工作內容，還可以「賺」差旅費。
當時事務所規定，出差的住宿費每日上限是 1600 元台幣，後來政策調整為「如果住在親戚好友家，公司會補貼住宿費 800 元」，再加上差旅費每日 400 元，等於住朋友家一天能賺到 1200 元。
楊秀慧成為高階主管後，才了解這項政策的真意。對公司來說，住宿費是必要支出；而員工認為，出差很辛苦，補貼太少。但新政策達成雙贏，事務所的住宿支出減少 50%（800 / 1600）；員工的報酬則增加 300%（1200 / 400），出差意願增加，公司營收上升。
思考數字背後的問題，而非一味降低成本
這個故事，寫在楊秀慧的書《我這樣管理，解決90%問題》裡。她認為，不要太執著於數字的高低，要洞見它們代表的趨勢和問題的癥結。當經理人的思維，能從成本跨越到營運，數字才能發揮真正的價值。
舉例來說，利潤等於營收減去成本，所以成本愈低，利潤愈高，似乎是顯而易見的道理。那麼如果某間店的獲利下降，且人事成本飆高。光看數字，似乎店長應該立刻壓低成本，但更應該往下探究，人事成本太高的原因，是控管出現問題？還是營收不足？
開店都有店租、水電、員工薪資等固定成本。而平均固定成本等於固定成本除以營收。換句話說，營收愈低，平均固定成本愈高。此時，如果減少員工降低人事成本，雖然固定成本下降，但若現場人手不足，營收也可能跟著下滑。營收和成本同時減少，平均固定成本就不會變低。
反之，如果某家店的營收在平均之上，但是人事成本也高於其他店。這時候的問題可能就出在人事成本控管或內部流程缺乏效率，比如說，一位同仁平均可以服務 10 位客人，但這家店的員工一次只能服務 7 位顧客，因此同樣來客數，它需要聘更多員工，導致人事成本攀升。此時，透過裁員降低成本一樣無法解決問題，反而應該增加預算，強化培訓，提升員工能力。
楊秀慧表示，「數字是最強的武器，但要玩數字，而非被數字玩。」王品集團旗下鐵板燒品牌夏慕尼成立初期，有一家門店的營收很高，是全品牌的冠軍，甚至高過其他門市的 50～60%，但它的獲利卻在平均線以下。
高營收、低利潤，是成本管理不佳的警訊
楊秀慧對那家店的店長說，「你這家店有問題喔！」但王牌店長不以為意，因為營收愈高，成本自然也愈多，「這個現象很正常。」
楊秀慧解釋，「你的門市現在營收 800 萬台幣，獲利卻只有 8%，另外一家店營收 500 萬，但獲利卻能達到 12%；如果哪一天你的門市營收下滑，和別人的店一樣只有 500 萬收入，財報馬上會由黑轉紅（虧損）。」
財報不佳，代表成本結構、管理模式或利潤結構至少有一項出問題 ，深入分析後確認，這家店的人均產值低、生產成本過高，並透過一系列改善，讓這家店成為全品牌的營收冠軍和利潤冠軍。
計算損益平衡點，找出獲利關鍵
另一方面，王牌店長的觀念「營收愈高，成本愈多」也值得商榷。《好懂秒懂的財務思維課》指出，做生意大多時候確實是先花錢（投入成本）後賺錢，但是賺錢的速度要高於花錢的速度。而營收增加、利潤下降，代表賺錢的速度慢於花錢的速度。長此以往，公司可能逐漸入不敷出，最後倒閉。
想知道做多少業績才能賺錢，在財務會計上，這個概念稱為損益兩平點（breakeven point）。你必須知道開店的固定成本、單位變動成本（unit variable cost），指每製造一單位產品而新增的成本，像是多生產一塊蛋糕，要多一份蛋糕的原料，最後是單位產品售價。「損益兩平銷售量」，等於「固定成本」除以「單位售價減去單位變動成本」。
假設公司的固定成本（包含辦公室租金、員工薪資）是 10 萬元，一個產品是 3000 元，單位變動成本是 1000 元。賣出 50 個產品（10 萬 /（3000–1000））時，公司才會開始賺錢。
而想要提高賺錢的速度，可以嘗試著降低固定成本，比如員工都變成遠端工作，不再需要辦公室，固定成本變成 5 萬，那只要賣出 25 個產品（5萬 /（3000–1000）），公司就會賺錢；或者，降低單位變動成本，像是大量採購，壓低原料價格，變動成本變為 500，賣出 40 個產品（10萬 / （3000–500））以後，公司開始獲利。
《我這樣管理解決90%問題》舉例，夏慕尼曾因景氣不好，食材成本（變動成本）不斷上漲，壓縮利潤。時任總經理的楊秀慧提出，從「價格、數量、組合和替代食材」思考，如何在不損及品質的情況下，壓低成本。以雞蛋為例，目前的菜色設計，「用量」可以降低嗎？能不能調整菜色「組合」，不用雞蛋，或找「替代食材」。
提高經營效率，省下的都是賺的
成本再怎麼減少都有極限，所以《獲利優先》建議，你可以換個方向，思考該怎麼提升效率，就是用「一半的力氣，達成 2 倍的效果」？這裡的力氣，指的是時間成本，包含你的時間、員工的時間、軟體和機器的時間。比方說，你經營一間清潔公司，每 4 小時可以清潔好一家公司，提升效率就是用 2 小時（一半時間）整理一家公司。
一個提升效率的例子是世界最大快遞公司優比速（UPS，United Parcel Service），公司規定物流司機只能右轉。這是因為優比速研究發現，卡車司機如果少花一點時間在左轉道待轉，就可以減少等紅燈與穿越車流時的耗油量，每一位卡車司機的待命時間（沒有在行駛的時間，像是在公司等待發車）也會跟著縮短。這個乍看突兀的規定，每年幫優比速省下 600 萬美元（約 168 億台幣）。
還有一種方法是降低資金成本（cost of funds），指籌措和使用資金的代價。《會計思維》舉例，進貨循環是由訂貨、收貨、請款、收款 4 個步驟組成，一般來說，企業不會接到請款就立即付款，而是過一段時間再支付貨款，因此售貨方等於有一部分資金（變成貨物）卡在那裡。這個期限可能 30 天、90 天或更長，但卡的時間愈短，代表同一份資金可以派上多次用場，等於一樣的力氣，多倍效果。
總結來說，成本如果能低，當然是最好，但不要一有問題，矛頭就指向降低成本，只會想到 cost down（降低成本）。每一項成本的產生，都有其脈絡，有時反而要增加成本，才可能解決問題。
每筆營收拆成 4 個帳戶，以保證獲利
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