蘋果為何能這麼創新？揭密13.7萬名員工的組織架構

大家都聽過蘋果Apple這個品牌，但你知道這家公司為何能創造高營收、引導創新？《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長楊瑪利這次要帶大家「開箱」蘋果公司，解構他們的職能結構，看看在「專家領導專家」的組織架構下，創新關鍵到底在哪裡！

大家好我是楊瑪利，歡迎來到哈佛商業評論的CEO導讀時間。

我現在要跟各位分享的是，2020年哈佛商業評論11月號上的一篇文章。他的封面故事是：隨處都是我的辦公室。其中的一篇叫做〈開箱蘋果的創新組織〉，那麼這一篇文章主要在分析蘋果，大家很熟悉的Apple這一家公司，他的創新是怎麼做到的？

不久以前我也碰到一個企業界的人資主管，他特別跟我說他非常喜歡這一篇文章，他也把這一篇文章分享給公司的董事長、總經理、各單位的高階主管，那我就跟他說：「哇！你真是識貨，這一篇文章的確是我認為11月號非常值得台灣企業界參考的一篇文章。」

這一篇文章有兩個作者，這兩個都應該算是Insider，一個作者是蘋果的副總裁，同時也是蘋果企業內大學的校長。另外一個是在加州大學柏克萊校區服務的教授，同時也是蘋果大學裡頭常常去教書的一個教授，兩個人合寫了這一篇文章。

其實蘋果的創新大家都以為是賈伯斯的創新。雖然賈伯斯已經過世已經9年了，可是蘋果還是不斷的有很多創新的產品。所以這一篇文章在分析說蘋果的創新其實還有一面是大家不太了解的，蘋果的組織架構是跟絕大部分的公司長的很不一樣的。

那麼這一篇文章就在分析，蘋果的組織架構為什麼是跟創新是有關的？我們一般各位所熟悉的組織，尤其是大企業，他一定是叫產品事業群，比如說以蘋果來講，他就是有iMac，電腦可能就是一個事業群，iPhone可能就是一個事業群，iPad可能就是一個事業群，一個產品線可能就是一個事業群。一個事業群就有一個事業群的主管，也就是所謂的總經理，這個總經理可能就要做所有的產品開發、產品行銷、到最後負責績效所有的責任。

但是在1997年，賈伯斯離開蘋果，然後又回來，之後一年內他做了一個很重大的決定。就是他把所有事業群的總經理一天之內全部Fire，全部解僱。他把他的組織改成職能功能性的組織，比如說他有一個研發部門，所有的研發都在同一個部門內做，不管你是什麼產品。比如說他有一個行銷部門，這個部門就負責所有產品的行銷。

即使到今天，1997年的時候蘋果的員工只有八千個人，蘋果的營業額只有七十億美金，那麼到現在已經將近兩千六、七百億美金。換句話說他的營業而已經成長了40倍，他的員工也從8000個人成長到將近140000個人，但是他還是堅持做職能性的組織。

所以這篇文章就在分析說，為什麼職能性的組織對蘋果的創新是這麼重要，那麼現在的蘋果早就已經比20年前複雜很多。比如說以前只有五個六個部門，現在又有AI，又是一個職能別，相機部門硬體可能又是一個職能別，比如說App使用可能又是一個職能別。所以他的職能別已經很複雜，已經多了很多項，但是他還是維持原來的組織。

所以他們這篇文章分析說，每一個職能別可能就是有一個主管，那主管上面就是副總裁，再上面就是執行長。所以基本上他這間公司是沒有總經理的，那麼在這個為什麼堅持職能別呢？原因就是從賈伯斯時代，他就認為他的核心思想就是讓專家來領導專家。

這篇文章也舉了一個例子，蘋果他的相機部門。因為現在所有的3C產品上的相機功能是很重要的，他說光相機硬體部門到今天就有600多個員工，一個相機的技術的主管他在帶領，你是iPhone手機，或是你的電腦，或是你的Pad，所有的相關產品只要有相機功能都是這個Team在做，表示說他的技術可以做到很深。

那麼賈伯斯認為說，如果你是專業的相機技術的專家，他才可以做最好的決策，而且有的時候以前傳統的總經理或事業群總經理，他可能只懂一兩個專業也不懂技術，所以他在下決策的時候可能就比較短視，可是如果是真正的某一個領域的專家就可以想得比較遠。而且他願意做一些賭注，而且在科技領域常常會有一些破壞式的創新，也是讓各部門的專家來引導，他才可以做出最好的決策。

那麼讓專家領導專家這個思維的背後，其實是反應的賈伯斯的一個信念。他認為說訓練一個專家變成經理人或變成領導人比較容易。比訓練一個經理人變成專家容易多了。讓專家領導專家也不是說，你只要是這個什麼科技的頂尖的研發人員你就可以變成頭。你還是必須要具備有其他的條件。

所以這篇文章也分析說，你是一個研發很厲害的人，什麼樣的人才可以來帶領這個研發團隊。他就提到三個要素：

第一個是你當然要是這個行業裡面的專家，這個絕對沒有問題。

第二個是說你必須很了解情況，能夠沉浸於細節，你這一步往下至少三層的技術相關的東西，以及有哪些東西可能會卡住你某一些事情的發展你都要很清楚。這個專家還必須要了解細節，而且真正可以做事的。

其實很多的主管常常開玩笑說，他們都被他們的部屬要脅，因為他可能很想要做一些什麼事，可是他的部屬就跟他說，這個做不到、這個不實際。我常常聽到很多董事長和總經理都跟我抱怨說他想要做什麼事情，可是IT就告訴他說做不到，可是他又不懂IT，所以他常常會被部屬綁架。那專家領導專家就沒有這樣的問題，因為你說做不到，我就做給你看，因為我比你還懂，所以他可以用專業來服人，而且再往下的細節他都瞭解。所以第二個特色是他必須要著重在細節，他是有這樣能力的人，才有辦法培養為專家以外的領導人跟部門的職能的頭。

第三個重點是說，他必須要可以橫向協調。因為我們剛剛提到說蘋果組織裡面是沒有什麼事業群總經理的，但是你技術是不是要跟行銷配合，你是不是要跟很多軟體研發配合，所以你要跨部門整合，所以他也是必須要具備這樣子能力，他才可以變成每一個職能的頭。

看了這一篇文章我就在想說，其實台灣絕大多數的企業有很多集團，採取集團化體制的話，每一個單位就有1個總經理，那這個創新的組織的架構其實可以給各位很多企業界的朋友做參考，可以幫助你重整你的公司的組織架構，或許沒有辦法全面顛覆像蘋果這樣，但是你也可以思考一下像蘋果這樣的架構是不是可行的，然後嘗試看看。如果是一個職能別的組織架構會不會讓你的組織更創新。

更多的細節請各位讀者收看這一期哈佛商業評論文章〈開箱蘋果的創新組織〉，希望你們在閱讀之後，也可以對你的組織的變革或未來的調整有所幫助。

．請點擊原文觀看影片

加入哈佛商業評論LINE好友，隨時接收管理新知

延伸閱讀：

• ESG永續新浪潮，如何跟上趨勢？
• 如何讓有能力的人才出頭？遴選適任領導人的三項指標
• 如何落實數位轉型？詹文男 VS. 張家生：關鍵技術引發商模新契機