當人才市場競爭漸趨白熱化，企業除了積極向外尋覓，愈來愈多雇主的眼光也轉回內部，思考如何留住績優的員工。留才方法不少，給出高薪資、提供多元工作環境，都是常見的手段，而《Fortune》提醒，當今組織經常忽略，針對員工的「技能提昇、學習規劃」（Learning and Development，L&D），同樣能起到效果，甚至成為許多工作者渴望從公司獲得的「好處」。
《哈佛商業評論》、LinkedIn 也都觀察到這股趨勢：對於任何一間企業來說，導入與執行學習發展（L&D）─不只是教育訓練，而是員工整體成長─是現在最重要的任務之一。
員工留任關鍵：看清楚發展道路、有職能發展機會
企業學習平台 Guild 接受《Fortune》採訪時提到，高達 76% 員工覺得他們缺乏所需技能，而知名人才顧問公司 Josh Bersin 研究則從另一個面向指出，近 85% 企業的培訓部門，自認沒有替員工創造新的職涯發展。
這會造成一個問題：當員工看不到自己在這個組織中，還能夠發展哪些能力、往哪邊前進時，就極有可能選擇離開。 如同美國人力資源協會（SHRM）引述包含蓋洛普（Gallup）在內的調查，都強調企業提供學習資源的重要性：近 70% 年輕世代工作者視學習新技能，為第三重要的福利，僅次於健康和殘疾保障；另外，超過 6 成員工認為提高職能的機會，是他們願意留在現任工作的重要原因。
美國第八大零售商、沃爾瑪（Walmart）旗下的 Sam’s Club 就是正面例子。2021 年美國大量缺工之下，其 600 個據點卻未陷入人手不足的窘境，關鍵在於完整且廣泛適用的員工發展計畫。例如潛力管理人才會接受 6 至 8 周的線上線下學習，以成為團隊領導角色。此策略也體現在留任率，目前 75% 店經理都是從時薪人員升遷上來。 該公司表示：「如果員工對自己正在做的事情充滿信心，且能清楚看到自己的職業生涯，更有可能留在公司。」
CLO 轉型中：更重視新思維，導入不同學習模式
綜合上述觀察，確實有高於 70% 領導者，接受 LinkedIn 2022 年《職場學習報告》的建議，認同學習發展在公司內更加重要。目前設有學習長（Chief Learning Officer，CLO）的企業也愈來愈多，相關人力需求近乎翻倍。然而，當企業想用心落實這項策略時，光是成立培訓部門，或把某一位主管升任為學習長都還不夠。
過往定義的學習長，只是負責管理與規劃課程，但他們應該更了解企業策略、發展方向，才能連結起人才，協助企業有辦法朝目標邁進。《哈佛商業評論》認為，符合當前需求的學習長，首先應翻轉「只有主管、少數人」可以接受培訓的觀念，每一位團隊夥伴，都應該提供他們成長的資源。除了給予「當前需要的技能」之外，更應該關注數位思維，與應對未知的能力（例如：批判思維、接受失敗等）。
同時，還要設法激起團隊的動力與好奇心。星展銀行分享其內部的「甘道夫學者」計畫：工作者可申請 1000 美元的學習津貼，只要他們同意學成後願意再分享給 10 位同事。這項計畫已經培育 100 名以上的工作者、創造分享超過 13,000 名內部成員。他們發現，這些甘道夫學者相當享受「教學」過程，能感受到被「賦權」，進而再去學習，回來後更多人受惠，形成正向循環。
學習長接下來應該轉變的，是企業導入培訓的不同形式：傳統的面對面培訓仍然有效，但能夠不受師資、時間、空間限制的數位培訓模式也得納入選項。這兩種培訓方法各自有其適合的內容、受眾、與實行條件（參見下表），讓團隊成員可以根據自身需求，選擇想要的模式，也能協助達成需求能力成長的目標。
資料來源：Fortune、SHRM、LinkedIn、Harvard Business Review、Josh Bersin
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