西方慣用的潛力人才評量工具，在華人社會常有難以適用的問題。例如，華人文化強調群體、重視關係，與強調個人主義的西式管理環境不同。本文認為，在華人情境下，我們最期待領導人展現四種德行：無私、承擔、敬業、節制
有規模的西方企業培養未來領導人，通常會經過以下步驟：先選擇潛力人才，再依據企業未來發展需求，為潛力人才打造培養計畫，再依據表現，選拔出接班梯隊。然而，這過程之中，因為文化差異，西方慣用的潛力人才評量工具，在華人社會經常有難以適用的問題。例如，華人文化強調群體、重視關係，與強調個人主義的西式管理環境非常不同。在這前提之下，華人企業做法也應該有所調整。
在〈化潛力為領導力〉這篇文章中，作者提倡一種系統化的人才培育計畫。簡單說來，組織需要使用科學化的評量方式，對擔任主管職務者的八大領導核心能力（結果導向、策略導向、協同工作和影響力、團隊領導力、培養組織能力、變革領導力、了解市場、包容力）進行定期評估。然後，從好奇心、洞察力、投入程度和決心這四個面向，去評估主管們在前述八大領導核心能力的各方面成長潛能，並制定個人化的發展計畫，幫助他們實現成長。最後，再根據八大核心能力的定期、長期追蹤，去尋找真正不斷成長的管理者，使其升遷到高階職位、擔負更多責任。
如果考量華人文化傳統對組織管理實務的影響，我對這套人才培育發展方法的建議是：系統化、科學化的做法相當可取，但成長潛能評估的項目必須隨著文化而調整。該文中指出的好奇心等四項成長潛能指標，其實是以強調個人主義（individualism）的西方文化做為基礎，如果以此評估華人主管的成長潛能，往往會發現華人主管在投入面向上得勝有餘，在決心面向上狀態不明，而在好奇心與洞察力上遠遠不足。這顯示在強調關係主義（relationalism）而非個人主義的華人文化之下，這四項指標並不完全適合評估主管的成長潛能。
個人主義與關係主義的最大差別，是有關於自我的想像與界定。在個人主義之下，人我之間的疆界非常清晰，自我與他人完全獨立。相對而言，在關係主義之下，人我之間的界線是模糊的，「我是誰？」這個問題的答案，取決於把我擺在哪個關係網絡中而定。江蕙的「家後」（台語）唱得動人，但歌中的主角沒有自我陳述，他的自我認定完全建立在家庭角色上，當他與老伴一起坐在長椅上話當年，他的自我也就完整了。這是關係主義下人我互動的標準狀態。
因此，華人本來就不習慣把人當「一個獨立的人」看，我們習慣把人擺進人際網絡中，去看他應該做什麼事、能否把該扮演的角色扮演好。這使得華人對於人的評斷，不可避免地帶有道德性的色彩。而這點在評量領導人時更加明顯，因為我們傾向於把絕大多數的責任與權力，都交託在領導人的手中，所以更需要他展現出崇高的德行，成為維持整個社會系統和諧運作的基礎，這也就是華人政治中強調的「德治」（virtuocracy）傳統。
華人文化情境： 四大成長潛能指標
那麼在華人情境下，比較合適的成長潛能指標會是什麼呢？
《倫語．憲問》中記載，子路問孔子怎樣才算是一個完美的人。孔子最先回答：如果能像臧武仲那樣有智慧，孟公綽那樣清心寡欲，卞莊子那樣勇敢，冉求那樣多才多藝，又有修養、懂禮樂，就很完美了。想想又說：不需要考慮這麼多！其實最主要就是要滿足三個條件：私利當前，還是以道義為先；危險當前，還是能挺身而出；為了曾許諾過的事情，可以終身不渝。這樣就可以了。
很微妙地，孔子最後提出的三個條件，與近來幾個重要的華人組織管理研究成果非常接近。
在華人情境下，我們最期待領導人展現出以下四種德行：無私、承擔、敬業、節制。其中前三項，與孔子說的標準不謀而合。第四項，與華人情境下，在上位者擁有較大權力，垂直人際關係中權力差距較大有關。
首先，「無私」指的不是完全不考慮私利，而是能優先考慮他人和群體的利益，在顧及大我的基礎上，再以符合道義的方式獲取合理的個人利益。能做到無私，眼光才能看得遠，不會受限於短期個人利益的實現。所以也可說是重長利，不會受到眼前利益的誘惑。
其次，「承擔」指的是遭遇危機時，勇於站上第一線、身先士卒，帶領他人突圍而出，而不是躲到別人身後，一面逼使他人前去應付、同時謀求自保。再更積極一些，與其等危機來臨再急於因應，勇於承擔的人往往會居安思危，率先脫離舒適圈，以預做準備。
第三，「敬業」是華人終極的工作價值與倫理實踐。就表層意義來說，做什麼就要像什麼，在工作中克盡己力，是敬本職之業。就深層意義來說，在工作中逐漸累積、體認自己的「天命」，並努力實現它，是敬本命之業。也就是說，敬業是長期的盡力與盡責。
最後，「節制」代表一個人不濫用手中的權力。雖然眾人把權力交在自己手中，但仍堅守有所為、有所不為的底線，不會徇私圖利自己人、也不挪用公眾資源。更進一步，節制的人擁有開闊的胸襟，察納權力階級較低者的進言、勇於改過、改變，不會只顧面子。
在華人情境下，基於關係主義，無私、承擔、敬業及節制這四項特質，經常是人們評斷一個人是否適合登上領導之位心中隱性的標準。
基於以上論述，我建議可以使用〈化潛力為領導力〉該文中的系統化、科學化模式發展培育人才方法；但評估成長潛能時，改以無私、承擔、敬業、節制做為重要的指標。
但這麼做可能會遇到兩個人力資源管理實務操作上的問題。首先，該怎麼評量這些看似比好奇心等原先指標更抽象的潛能？其次，這些潛能與〈化潛力為領導力〉一文指出的「企業主管的八種領導核心能力」要怎麼對應？
組織評量人才潛力，不限於工作面
針對第一項問題，我發現在非工作面上對「無私、承擔、敬業、節制」這四項華人文化下的人才成長潛能指標評估，往往比只在工作面上進行評估還要容易。因此，如果能嘗試建立使員工在工作面與非工作面人際網絡互相交織的「雙層式組織」（double-layered organizations），會有助於更準確評估成長潛力。
例如，過去在一項委託研究案中，我與康軒文教集團的主管與員工有過深刻接觸。董事長李萬吉深深感受到運動所帶來的好處，因此大力推動「運動學分」制度，所屬員工每年都必須參與各種運動活動，以滿足學分數要求。雖然這與成長潛能的評估看似無關，但在一次研究訪談中，某位員工表示：剛到職時，其實不太理解為什麼主管的要求那麼嚴格，直到一起報名參加路跑，練跑時多次親眼見證主管對自己體能精進的磨練，才突然豁然開朗。後來比賽時，主管發現同仁體力不濟落後，還不計個人成績、停下來鼓勵同仁，精神更讓他感佩。
這位員工在參與運動的過程中，很自然地對主管的敬業與無私精神，擁有準確的觀察。但如果要在工作場合中理解「他的要求為何如此嚴格」，卻相對困難。康軒員工因為公司施行運動學分制度，有了同時在工作面與非工作面同時認識同仁的機會。
這或可成為華人組織在評估無私、承擔、敬業、節制四項成長潛能時的良好參考。除了運動，很多公司目前也提倡志工參與。如果拉長參與時間，讓組織有同時在工作與非工作面認識員工的機會，並相互比對兩方面的評估結果，或許能更加精準地評估員工的成長潛能。
從相關潛能 評估核心能力的成長性
關於第二項問題，八大領導核心能力，各自與不同的成長潛能組合有關。在「領導力與人才的關聯」這個表格中，整理出〈化潛力為領導力〉一文提到八大領導核心能力，以及華人文化下最相關與次相關的成長潛能；想評估主管未來在某項核心能力上，究竟還有多少成長空間，可以首先從這些最相關的成長潛能著手。
例如，一家公司的主力產品已邁入成熟期，未來成長有限，必須設法藉由創新，啟動下一階段的成長循環，特別需要具有了解市場與策略導向兩項能力的高階主管。公司希望從內部人才中尋找為公司擘畫未來的舵手，但目前並無人在這兩項獲得高分。而這兩項能力分別與敬業、無私最相關。因此，應設法同時從工作與非工作面，尋找具有敬業與無私展現的主管，再為其量身打造能累積了解市場與策略導向能力的實作機會。基於成長潛能與核心能力間的關聯性，對他們的培育與投入，應更有機會成功。
若能由華人文化出發，並妥善解決以上兩項問題，則要在華人情境下彌補領導力發展失落的一環，或許將會比單純依循〈化潛力為領導力〉一文要更「接地氣」，逐漸建立有華人特色、但也兼具科學化與系統化優勢的人才培育計畫。
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