「因為難做，大家不做，我才有機會。」1995 年，鈺齊國際董事長林文智和太太廖芳祝（現任鈺齊總經理）兩人合力創業，為求生存，避開競爭激烈的運動鞋市場，專攻戶外鞋領域。
如今，鈺齊已成為戶外鞋製造大廠，生產鞋款上山下海，踏雪地、跨溪流到騎重機、攀岩，多達數千種，手握 50 多個品牌客戶，像是 The North Face、Columbia 等。「我們公司很有名啦，因為是外銷，國內比較不知道。」林文智自信地說。2021 年，無懼於新冠疫情衝擊，鈺齊營收寫下新台幣 155.44 億元新高，每股稅後盈餘（EPS）6.39元，也屬歷年次佳。
2000 年可以說是鈺齊的關鍵分水嶺。林文智潛心研究戶外鞋製造後發現，真正的好鞋要做到外面的水進不來、裡面的汗水排得出去，關鍵材料之一就是 Gore-Tex，於是費時一年取得認證。
曾任豐泰企業（運動鞋製造大廠）副總的林文智說，運動鞋代工是大量生產，戶外鞋生意的特性是少量多樣，而且很多工序都要仰賴人工。往往一單 1000 雙鞋子，再分成 12 個尺寸，有時候一個尺寸 100 雙不到，不但產線較常調換，維持品質更是一大考驗。
「我是很積極、工作上又很雞婆的人。」至於如何將這份執著與熱忱，布達給分散在台灣、中國和東南亞的 3 萬 5000 名員工，「我們公司是強勢領導，一定要有很好的紀律。」
所謂的強勢，「就是咄咄逼人」。在林文智的詮釋裡，領導者的職責是明確囑咐工作，加以教育輔導，如此周而復始，不要等到一個禮拜再問員工做得怎麼樣，沒做好就責罵，「為什麼不 2 小時就問他有沒有困難？他有漏洞你就出手，出手一定要準。」
「我們強勢但不霸道，」林文智在強調規矩的同時，也不忘提醒自己時刻懷著同理心，要求自己講話適當，更要心存善念，不要傷害個人和團隊，發揮正面的影響力。
專攻高階戶外鞋，「難做」才能殺出血路
Q：40 歲創業，是規畫好的嗎？
A：說實在的，我沒想過要創業，也覺得不需要去創業。我生長在鄉下，原本想說有一點成就，就很幸福。第一份工作在福懋（機能布製造廠）做小主管，後來到豐泰（運動鞋製造廠）爬到高階（副總經理）。
我是很樂觀進取，也很自信的人。一進公司，我用心又認真，會注意到很小的細節，只要我在那個部門，細節就會一直訂正。我以前還要求電燈開關上面不能有灰塵，景觀也要維護，落葉雜草都要清掉。我不只把現有的工作做好，還比較「雞婆」，喜歡告訴人家你這樣做不好、怎樣做會比較好，有人會說你幹嘛糾正我，但也有人會說這個人不錯喔，就被提拔上來，比別人更快發跡。
後來因為想法上的不同，我在 1994 年底離開豐泰。以前一些人知道我離職，就說來做點什麼，所以人的創業有時候是在無意中，不一定有計畫。1995 年，過完春節，想一想我做化工，又懂鞋子，跟親朋好友湊一湊資金，就創業了，公司就我跟我太太（鈺齊總經理廖芳祝）。
Q：因緣際會開了公司，一開始怎麼做？
A：那時候全台鞋業 99% 都做運動鞋，Nike、Adidas 是最知名品牌。創業後才知道行業有食物鏈，要切進去不容易。幸好豐泰的好名聲也帶給我個人名望，當時台中很多貿易商，就先接他們的鞋來做。
貿易商的單比較低階，如果是大單就會被 discount（打折扣），生存不容易，也無法成為好公司，就想說要不然做戶外鞋。可是我們都沒有相關知識和思維，還跟我太太跑到歐洲學，也認識一個顧問，在義大利花了 50 萬成立一個研發的樣品室（後來移到中國）。
改從戶外鞋切入以後，才發覺很難做，但也是因為難做，大家不做，我才有機會。台灣到處都是貿易商，單子滿天飛，算一算材料錢、人工水電費用，賺的錢有限，但也可以賺啦。
Q：所以算是刻意挑選一個利基市場？
A：選一個沒人願意碰的。繼續競爭運動鞋，我沒那個實力。戶外鞋市場不大，沒有很大的品牌，但有一定的量，反正我公司也不大，創業第二年就朝這方面學習發展。到現在，戶外活動的鞋子，從腳踏車鞋、登山鞋、攀岩鞋⋯⋯你想得到的我都有。
雖然戶外鞋的訂單小，少樣多量開支大，學習曲線也比較高，但是戶外鞋的黏著力比運動鞋高一倍，材料差很多，定價大概比運動鞋貴一倍，獲利也好很多。人家出貨，一個櫃子 2 萬～3 萬美元，我一個櫃子平均 15 萬美元，海關還以為我造假，問說為什麼鞋子這麼貴？因為不一樣。
Q：怎麼開發客戶？
A：一開始都很有耐心拜訪人家，要生存，去別人的供應鏈，很不容易，曾經要拜訪客戶的總經理，3 次都不理，縱使要跟你做生意，也心不甘情不願。我也不是讓人欺負、委曲求全的個性，但是只要覺得品牌不錯，我要做，就控制自己的情緒。對方刁難你、趾高氣昂也好，就讓他去，他之後總是要回到正題，要回覆你嘛。當你會換位思考，就能學習成長，用同理心來看，我坐在他的位置，搞不好也會這樣。
畢竟你不取得生意，就沒機會表現，你就是零。只要我想做的生意，我會往後退兩步，把情緒緩和掉，得到機會了，只要對方願意談，就有第二次機會。取得門票了，表現得很好，再來他就不會欺負你了。
「不以規矩，不能成方圓」，不約束就做不出好產品
Q：如何突破戶外鞋「很難做」的門檻？
A：我做了才知道，真正的好鞋是，你在戶外，外面的溪水、露水進不去，身體從腳排出去的汗不會積在襪子，可以排出去，腳可以保暖、乾爽，又不潮濕。經過探聽，要做好鞋子，有個叫 Gore-Tex 的材料，原本用於人工血管和心臟外科手術，後來也用於民生用品，可以防水、防風、透氣。想把戶外鞋做更好，做到頂級產品，一定要 Gore-Tex。
Gore-Tex 材料很特殊，它沒有任何延伸性和方向性，很難在鞋子上做成立體狀，只要小小一個針孔，水就可以跑進去，溫度一低，腳就會凍傷。我潛心研究怎樣應用它，只要成功把這個特殊材料做在鞋子上，我就有獨到的機會，客戶就會來。
為了取得 Gore-Tex 認證，我第一次去拜訪，等一個上午，只見人家 5 分鐘；第二次、第三次，用熱情告訴他們我的決心，前後大概花了一年才拿到認證。現在我的鞋子檢測會不會漏水，要檢測 5 萬～10 萬轉，一直轉 30 分鐘，都要滴水不漏。競爭者到處都是，我們公司不大，業界比我資深的很多，我也不善於交際應酬，唯一就是用準時交貨，還有高超品質，取得客戶的高度信任。
Q：高超品質怎麼要求？
A：做一雙鞋會做，量產下去，每天一直做，都在水準之上，就不容易。這要回到企業文化來看，沒人願意被要求，但不約束就做不出好東西，我喜歡講這就是「素養」，員工會潛移默化。我栽培的人時常被挖角，對方說，我從你這邊挖了 3 個人，怎麼都還沒做起來？因為文化不一樣。
舉例來說，我們在加工時，有那麼多工程，不能有一絲疏失，連員工剪完指甲有沒有磨平都要檢查，不然一點指甲磨到布料，孔徑肯定大於 10-6（水分子大小是 10-6，Gore-Tex 布料的孔徑要小於 10-6，確保水分子過不去）。
我是很龜毛的人，做事很挑剔，研發中心的牆壁上都貼著專注細節，連住公司的員工房間都要檢查，這是個性使然，我會看不慣。人家說要卓越傑出，就要有紀律，沒有規矩就不成方圓，太隨便的人會成功，沒人會相信。從小細節著手真的滿重要的，做產品不能大而化之，你就算比別人多賣 5 塊，肯定要有優點，不然他幹嘛買你的。
Q：你積極的工作態度，如何傳遞給員工？
A：我在公司是強勢領導，我發覺不夠強勢，要成功很難。但這不是霸道，你變成長官，一定要心存善念，你要回想，我這樣說話會不會傷害到他，會不會傷害整個團體。我很重視態度跟素養，工作一定要有很好的紀律和 SOP，否則大家就容易亂掉。
我簡單來講，打籃球是 5 對 5，大家都緊迫盯人，領導者不是動不動指責，而是要囑咐工作，命令、教育、然後輔導，周而復始。有人講，「我一個禮拜再問你做得怎樣？」我會說，「為什麼你不 2 小時就問他，需不需要主管協助？」
員工雖然會覺得，怎麼追這麼緊，但是出手一定要準，他有漏洞你就出手，有些領導者動不動就指責部屬，那都是官僚文化，罵一罵人，就不管了，3 天後問你怎麼沒有做，都是兇巴巴，根本沒效。
雖然盯很緊，但是你講的話很重要，不能說怎麼這麼笨，要正面講法。這還是不脫離 KPI，IT 部門分析各單位要完成多少，如果沒達到，你怎樣教育他，把他講的理由轉成有效的行動。我每樣工作都規定得很有紀律，越南和柬埔寨的工廠主管就是要提前半小時站在打卡室前等員工。很多主管跟在員工後面上班，公司會成功我不相信。
成熟製程還是可以再優化，強化實力，提高議價能力
Q：少量多樣，產品複雜度高？
A：戶外鞋少量多樣是因為價格貴，使用者不多，但一定有需求，就算風暴、危機，也影響不大。
以前在豐泰，產量大，一條產線整年都同一個形體，我們一天內一條線可能要換 3 次模組。所以我要數量達到 1000 雙才接單，即使是這樣，分成 12 個尺寸，一個尺寸可能不到 100 雙，生產線要懂得變換。失誤難免，剛開始會覺得怎麼這麼複雜，才做熟悉了又要換，我才一直強調紀律很重要。
現在有很多戶外鞋品牌，我都是主要供應商，有幾個牌子是我獨力在做，當然像 The North Face 這樣的大廠，會找第二供應商。但整體來說，我們大概維持 50 幾個牌子在做。
Q：很難規模化量產，所以更注重「平均銷售價格」（ASP）？
A：其實每個人都在搶錢，經營企業獲利不好，就沒錢研發、更新設備、給員工更好的福利。研究都是燒錢的，要選最好的設備，如果錢不夠，買次級的就好，產品就不會贏人家。我會直接要求業務總經理，某個品牌價格太低，多久時間內要提價。公司獲利好，才會形成一個善的循環。
業務怕提價客人跑掉，但是只要公司準時交貨、開發新技術，品質到市面上大部分是一流的，有實力就不怕。我甚至會跟客戶講，你要我降價，自己是不是也要檢討內部有太多浪費？我們的品質很好，很多客戶沒駐廠，由我們自己驗貨，他也省更多成本。
另一方面，提價不能過分要求，公司內部也要時常優化。做鞋子的流程幾十年來大同小異，但它真的還是可以被優化，也就是改造「成熟製程」裡面的流程。在管理學上，就是刪除、合併、重組、簡化，把 5 個流程變成 1 個流程，思考刪掉以後，用什麼取代，這就牽涉到自動化、AI（人工智慧）的導入。
Q：優化了哪些流程？
A：我們自己有 ERP（企業資源規畫）系統，接單後會轉換成公司內部的數據，可以自動跑出內部訂單，電腦化去操控，知道 50 幾個客戶個別要的材料長怎樣，跟看身分證一樣，敲它的編碼，全部電腦化去做。
再來我強調人均產值，每一小時每個人做多少，很嚴格要求 KPI（關鍵績效指標），每個東西分析到最細微。如果有人反映標準太嚴格，就重新分析各個環節，再調整出適合他的預期產值。
一般覺得自動化就是按按鈕就好，但一針一線沒辦法自動化，很多小零件組在一起，電腦機械手臂也沒辦法，只是某些工序人不用那麼辛苦了。原來 3 人操作機台，現在一個人看 3 個機台，我就「偷工」了。在刪除合併重組簡化的過程中，功能、機能有沒有變，都要回歸到實驗室，用科學認證。
林文智
1955 年生，逢甲大學應用化學系畢業，曾任福懋興業生產組長、豐泰企業副總經理。1995 年創立鈺齊國際，專攻戶外鞋；2000 年獲得 Gore-Tex 認證，具備生產防水戶外鞋能力。2011 年擴大在台營運總部規模。現為鈺齊國際董事長。
鈺齊國際
1995 年成立，草創期以製造運動鞋起家，後專攻專業運動鞋、高功能戶外鞋，生產登山鞋、重機鞋、攀岩鞋等數千種鞋款，客戶約有 50 個品牌，包括威富集團（VF）、Wolverine 集團等。2012 年掛牌上市。2021 年營收 155.44 億元，年增 37%，創歷史新高。
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