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人際

員工請假不用主管核可?趨勢科技拿掉審批制度:「信任員工,他會更負責」

Cheers 快樂工作人

發布於 11月01日00:00 • 黃嘉倫

所有企業都希望加快運作速度、競爭力,關鍵在於透明、賦能、掌握員工心聲。

圖片來源:汪忠信攝
圖片來源:汪忠信攝

在9月24日由天下學習主辦的「2024人才永續國際論壇」上,趨勢科技全球人資長吳麗娟以「跨文化智商:台商出海必修的管理智慧」為專題演講,分享過去幾年的組織變革,如何打破穀倉效應(The Silo Effect)(編按:指組織內部因為過度分工,讓不同單位、事業體就像一個個高聳豎立的穀倉,只專注在自身的績效利益,而非整體的利益。),整合成一個同心圓的扁平組織,不僅僅增加組織決策速度,更提升員工的自主承擔。以下是演講精華:

我們有7,000多個人,橫跨在不同國家,產品也非常多,遇到的問題是:過度分工。新的技術來了,要找員工來做新產品,像是割主管的肉一樣,因為每個人都太愛他的產品了。這是一個silo(穀倉)問題。

在雲端的時代裡,數據要連結,組織就必須要先連結,人的腦筋必須要連結。當大家開始有這個覺察,從心裡願意接受的時候,改變才可能發生。最初,我們在橫濱辦完組織改革的啟動大會之後,我們以為整個組織就會改變,太理想了!過了一季、一年,我們發現阻力還是很重。

我們開始問大家,現在的組織設計對大家來講,是有助於賦能(Enabler)的嗎?還是其實是一個干擾(Interference)?

改變隊形:每個人都是「BBT」

於是我們開始做減法,我們提出了一個新的組織架構叫Radial web,是一個同心圓的組織,就像蜘蛛網。因為蜘蛛網非常細,連結得緊密且堅韌。今天只要任何一個地方有動靜或是不平衡,整個蜘蛛網都會感受到和反應。

這個組織中,每個人都是「Builder」,都在專業裡面精益求精、解決客戶的問題;每個人都是「Bridge」,因為已經沒有人可以獨立成事;每個人都是「Teacher」,要不斷地去分享經驗。我們叫做BBT,國外同事笑說這是bubble tea(珍珠奶茶)!

一開始,我們收到非常多的質疑:到底誰要打我的考績?我的匯報對象是誰?很多人都處於一種「等著瞧」的心態。

所以展現決心很重要。我們做出一些不常做、但必須要做的決定,例如,組織層級從三層變成兩層,有些角色會不見,我們必須重新定位這些資深的經理人。我們必須很誠懇地告訴同仁,為什麼要做這件事情?為什麼這個角色要重新被定義?

在新的架構下,雖然每個人還是有各自的部門主管,但團隊會因為專案不斷地重組。為了讓這個組織能流動,我們得要有配套措施。原則還是自問,這些流程是在賦能還是干擾?

以前我們做年度計畫,但是改變太快,我們就開始提倡「Start small, fail earlier(從小處開始,早點失敗)」。我們從平常的月會,變成週會,然後變成日會,這樣可以快速轉換。

主管要當教練,不管人、管策略

另外,我們盡量做到資訊透明。只要你覺得這個會議跟你有關,你就來參加,沒有什麼資訊是秘密的,因為你要讓員工有安全感,就不能讓他在黑暗裡面打鬥,要讓他看得非常清楚。

再來就是審批流程,例如請假不用審批,而是自動通過,當然,你還是要告知相關同仁和主管。我們的報銷在某程度之下也不用審批,因為我們希望員工自己負責。當你信任員工,他自己會更負責。

我們也在思考如何能釋放大家的潛力,集眾人之智,所以我們把中高階的頭銜全部改成「教練」。

教練就是要讓大家的潛能可以發揮,他不管人,他管策略。在做績效考核時,我們讓大家來互評,甚至股票發放是讓大家來提名,因為我們相信大家知道誰是那個「好員工」,而不是靠主管來提名。

這個改革的過程是長的,我們只知道,要有一個更敏捷的組織,但實際上不知道具體要怎麼做。因此過程中,我們內建了很多偵測機制、很頻繁做問卷調查,同仁一年至少會被我們問到兩次。

另外我們還做「時光機」,定期回去看過去半年或一年,發生了些什麼事?哪些事情讓你很自豪?很糟糕?很困惑?哪些我們可以解釋?有哪些我們可以解決?

這在改革的過程中非常重要,能增加員工的心理安全感。

如果你問我,這幾年有什麼改變?

大家開始覺得人的流動是容易的,今天要做什麼事情會一起來討論。我們也注意到年輕一代,開始願意主動承擔和解決問題,這是一個好的現象。

轉型很不容易,這也是一個齒輪,我們可能已經轉了幾百輪了,但是還需要大家努力地推,才可能繼續往前進。

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留言 2

  • yoyoyo Huang
    嗯...趨勢科技的組織變革才幾年,就確定成功,可以當案例分享嗎? 就不要現在說「報銷在某程度之下不用審批」,之後報導發現員工浮濫報銷,私吞大量公款,影響營運之類的
    11月01日05:07
  • Yen Lin🐾
    怎麼可能...
    11月01日09:05
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