員工請假不用主管核可？趨勢科技拿掉審批制度：「信任員工，他會更負責」

所有企業都希望加快運作速度、競爭力，關鍵在於透明、賦能、掌握員工心聲。

在9月24日由天下學習主辦的「2024人才永續國際論壇」上，趨勢科技全球人資長吳麗娟以「跨文化智商：台商出海必修的管理智慧」為專題演講，分享過去幾年的組織變革，如何打破穀倉效應（The Silo Effect）（編按：指組織內部因為過度分工，讓不同單位、事業體就像一個個高聳豎立的穀倉，只專注在自身的績效利益，而非整體的利益。），整合成一個同心圓的扁平組織，不僅僅增加組織決策速度，更提升員工的自主承擔。以下是演講精華：

我們有7,000多個人，橫跨在不同國家，產品也非常多，遇到的問題是：過度分工。新的技術來了，要找員工來做新產品，像是割主管的肉一樣，因為每個人都太愛他的產品了。這是一個silo（穀倉）問題。

在雲端的時代裡，數據要連結，組織就必須要先連結，人的腦筋必須要連結。當大家開始有這個覺察，從心裡願意接受的時候，改變才可能發生。最初，我們在橫濱辦完組織改革的啟動大會之後，我們以為整個組織就會改變，太理想了！過了一季、一年，我們發現阻力還是很重。

我們開始問大家，現在的組織設計對大家來講，是有助於賦能（Enabler）的嗎？還是其實是一個干擾（Interference）？

改變隊形：每個人都是「BBT」

於是我們開始做減法，我們提出了一個新的組織架構叫Radial web，是一個同心圓的組織，就像蜘蛛網。因為蜘蛛網非常細，連結得緊密且堅韌。今天只要任何一個地方有動靜或是不平衡，整個蜘蛛網都會感受到和反應。

這個組織中，每個人都是「Builder」，都在專業裡面精益求精、解決客戶的問題；每個人都是「Bridge」，因為已經沒有人可以獨立成事；每個人都是「Teacher」，要不斷地去分享經驗。我們叫做BBT，國外同事笑說這是bubble tea（珍珠奶茶）！

一開始，我們收到非常多的質疑：到底誰要打我的考績？我的匯報對象是誰？很多人都處於一種「等著瞧」的心態。

所以展現決心很重要。我們做出一些不常做、但必須要做的決定，例如，組織層級從三層變成兩層，有些角色會不見，我們必須重新定位這些資深的經理人。我們必須很誠懇地告訴同仁，為什麼要做這件事情？為什麼這個角色要重新被定義？

在新的架構下，雖然每個人還是有各自的部門主管，但團隊會因為專案不斷地重組。為了讓這個組織能流動，我們得要有配套措施。原則還是自問，這些流程是在賦能還是干擾？

以前我們做年度計畫，但是改變太快，我們就開始提倡「Start small, fail earlier（從小處開始，早點失敗）」。我們從平常的月會，變成週會，然後變成日會，這樣可以快速轉換。

主管要當教練，不管人、管策略

另外，我們盡量做到資訊透明。只要你覺得這個會議跟你有關，你就來參加，沒有什麼資訊是秘密的，因為你要讓員工有安全感，就不能讓他在黑暗裡面打鬥，要讓他看得非常清楚。

再來就是審批流程，例如請假不用審批，而是自動通過，當然，你還是要告知相關同仁和主管。我們的報銷在某程度之下也不用審批，因為我們希望員工自己負責。當你信任員工，他自己會更負責。

我們也在思考如何能釋放大家的潛力，集眾人之智，所以我們把中高階的頭銜全部改成「教練」。

教練就是要讓大家的潛能可以發揮，他不管人，他管策略。在做績效考核時，我們讓大家來互評，甚至股票發放是讓大家來提名，因為我們相信大家知道誰是那個「好員工」，而不是靠主管來提名。

這個改革的過程是長的，我們只知道，要有一個更敏捷的組織，但實際上不知道具體要怎麼做。因此過程中，我們內建了很多偵測機制、很頻繁做問卷調查，同仁一年至少會被我們問到兩次。

另外我們還做「時光機」，定期回去看過去半年或一年，發生了些什麼事？哪些事情讓你很自豪？很糟糕？很困惑？哪些我們可以解釋？有哪些我們可以解決？

這在改革的過程中非常重要，能增加員工的心理安全感。

如果你問我，這幾年有什麼改變？

大家開始覺得人的流動是容易的，今天要做什麼事情會一起來討論。我們也注意到年輕一代，開始願意主動承擔和解決問題，這是一個好的現象。

轉型很不容易，這也是一個齒輪，我們可能已經轉了幾百輪了，但是還需要大家努力地推，才可能繼續往前進。

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