如果主管安排的工作我從來沒做過，不會做。比如，「公司下個月要舉辦一個活動，你來帶頭計畫一下」。
這下好了，完全沒經驗，當場就暈了。很多人會憑本能回應，可以說是嘴巴動得比大腦快：「好的，收到。」任務是接下來了，但不會做啊，只能回去埋首研究。但如果只是埋頭苦想，通常想不出什麼好的執行方案來。
怎樣溝通，才能接下這種讓人一無所知的任務呢？
其實你可以這樣回覆：
「好的，主管。我了解，您希望給我一個機會完成這件事並展現實力。但是老實說，這件事我確實沒有做過。您能不能指點一下，以往這類活動是哪位同事負責的，我先去請教他。」
這還沒結束。當主管告訴你：「以前是王前輩負責的」這時候，你要趕緊接一句：
「好的，我馬上去跟他請教，請教完了，我列個初步計畫再跟您討論。」
這兩段話說完，你會發現擺在你眼前的問題不一樣了—–原先是完全不會做，覺得主管要拿這個任務考驗你；現在，你不僅從主管身上取得了資訊，還可以繼續往下推進。
救生員法
這樣的改變之所以會發生，是因為我們用了一個非常重要的溝通方法：救生員法。我們都知道什麼是救生員，就是在關鍵時刻能救我們的人。放在執行任務的語意裡，救生員就是我們可以尋求支持、指點的人。
下次遇到不會做的工作時，你就可以分兩步來溝通。
第一步，問「誰能幫自己」
這相當於從主管那為自己爭取一個「救生員」，之後不僅可以跟他了解任務的詳細資訊，也能向他學習以往的成功經驗。
而要想拿到「誰能幫自己」的資訊其實不難。主管當然知道你沒做過這件事，他當然也希望你能乾淨俐落的完成事情。所以他很可能會給你指個方向：「你去問問王前輩，去年的活動是他辦的。」還有的主管很熱心，會直接把相關同事叫過來：「來，老王。小李之前沒做過這件事，你接下來多帶他。」
有主管這句話，執行起來是不是就沒那麼手忙腳亂了？
第二步，向主管報告，以「留個彈性」
為了方便後續跟主管再確認。你一定要有這個意識—不是向「救生員」求助完就悶頭去做，還應該留個彈性，找時間再跟主管報告一次。我這裡說的報告，不是非得當場攔著主管。如果你從「救生員」那裡了解到，任務不難，沒做過也很快能上手，那麼直接給主管傳則訊息就可以：「主管，我向王前輩請教了這件事，根據我的理解擬定了一個規劃，準備分成一、二、三這麼做⋯⋯您看看這個具體執行步驟合不合適，請指示。」
注意，當你請主管確認這種原先沒做過的方案時，重點是要確認什麼？
是執行步驟，也就是第一步、第二步、第三步分別打算怎麼做。理由很簡單，面對這種沒做過的項目，其實很難很快拿出一個完美的方案。我們也別對自己有這麼高的要求，先把步驟釐清楚就行。主管一看哪個步驟有問題，就會及時點出：「你過來，我再跟你說明一下。」相反，如果他沒意見，那很好，我們就按照步驟往下推進。
沒錯，不是非得拿出一個完整的方案，才能跟主管討論。重要的是留下一個工作對接的彈性，讓雙方之間不斷有互動。這樣一來，你就不是孤獨地苦幹了，而是在主管和「救生員」的雙重幫助下執行工作。
當然還有一種情況，就是你跟「救生員」溝通完後發現，這個任務很複雜，跟你之前想的不一樣──本來覺得三天就能搞定，現在覺得需要一周；本來覺得一個人就能完成，現在發現得發起一個跨部門的專案組才可以。
這個時候你千萬別忍著，梳理步驟前就應該向主管回報：「您之前交辦的任務，我去跟王前輩請教了，這件事具體怎麼做已經明白了。但是我草率了，按照之前的理解，以為這件事三天就行。但請教王前輩後，我們一起盤點工作量，需要五天，大概下週一能出具體規劃。您看這個進度可以嗎？」
一定要及時向主管告知你的困難，千萬不要默默承受。因為只有充分了解情況，主管才能根據他整體的安排，決定是要接受你的進度，還是及時干預。比如，他可能會告訴你：「時間不能妥協，依然要本周交付，但可以給你增派兩個人手。」
哪怕主管非常無情地表示什麼都不能讓步，讓他知道你的難處也是很重要的。這可以避免陷入兩種情況：
一種是工作安排已經超出了你的能力和負荷，但是主管並不知道。這會造成「催促進度」的惡性循環，你也可能因為到時候交不出結果造成工作損失。另一種更糟糕的情況是，本來進度就已經落後了，但是你出於「覺悟」選擇孤軍奮戰，不及時預警，那主管肯定會因為不了解情況，在拿不到交付成果、造成工作損失時暴跳如雷，上下級間的信任關係也會被破壞。
（本文出自《幹得漂亮！記住！永遠不要讓出你的主控權》，幸福文化）
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