為什麼升遷總是沒有我？「彼得原理」揭祕：升太快未必是好事

每次績效評估結束，你是否都覺得不平：「為什麼他可以升遷而我沒有？」、「雖然當上主管，但是他表現也不見得特別好？」

先別急著埋怨，教育學家勞倫斯・彼得（Laurence Peter）提出的「彼得原理」可以解決這些疑惑。

若用一句話說明彼得原理，就是：「在組織當中，每位員工都將升遷到他無法勝任的職位為止。」

按照彼得原理，員工都是從「適任」逐步擢升到「不適任」的位置，這或許就能說明為何下屬對無能主管的抱怨總是長存不絕：因為主管已經升遷到不適任的位置、而獲得升遷的同事未必真的就能適應新職務。

同名書籍《彼得原理》一書成於1968年，上市後大賣百萬冊，連霸50年排行榜常客。作者勞倫斯・彼得在大學任教時專職教育學，他將對組織中常見弊病的觀察整理成書，用來解釋各種職場現狀。

究竟為什麼會發生《彼得原理》提出的這種現象？分析起來，有3點原因。這些原因乍看之下立意良善，然而，落實到組織與員工上，卻因為個人利益與組織利益產生矛盾，導致升遷未必產生好結果。

原因1：為了讓之前的升遷合理化，結果，無能主管為了維護自身利益，不再以績效優先。

回想看看，企業如何管理升遷？通常都是直屬主管通過企業文化、績效考核來檢視與決定。

這又分為兩種情況，適任主管以「績效」來評估員工，「彼得原理」所指出的不適任主管，則以「投入程度」來衡量員工。

假設主管本身仍適任，最可能以下屬的績效與工作表現來衡量。主管評定升遷的基準是員工的「產出」。因為主管並不擔心員工晉升後會威脅到他的利益，反而期待有人接班。

而如果主管已不適任，那麼以企業組織的價值觀評斷下屬，是最安全的機制，避免有能力的員工成為主管後，戳穿他不適任的真相，損害他的權益。

簡單說，不適任的主管評定員工的標準，看的是「投入程度」。員工不必真的非常優秀，只要盡力讓自己「看似」努力為組織奉獻即可。

根據彼得原理，員工若在不適任的主管底下工作，自然是上述升遷機制的受害者。反之，不適任的主管其實是該機制的受益者，為了維護既得利益，不會輕易令其他有能力的下屬獲得與其相仿、甚至超過的地位，以避免自己被超越。

也就是說，為了令過去對主管「不適任的升遷」合理化，反而會造成真正有能力的員工無法出線。

原因2：為了激發底層員工士氣，結果組織、適任員工反受其害。

升遷，就像是驢子面前的紅蘿蔔，只有跑得最快的一小撮驢子吃得到。然而，「彼得原理」告訴我們，不適當的升遷，實則對組織、優秀員工都是隱性傷害。

2018年2月，明尼蘇達大學的艾倫・班森（Alan Benson）、麻省理工學院的丹尼爾‧李（Danielle Li）和耶魯大學的凱莉・蘇（Kelly Shue）共同發表了〈升遷與彼得原理〉（Promotions and the Peter Principle）的研究。

他們長期追蹤214家美國企業、5萬名以上業務員，在6年期間的業績變化和升遷歷程。結果如何呢？三位學者發現，獲得升遷者竟然都如同「彼得原理」所推論：超級業務員因為表現絕佳獲得升遷，然而這些人當上主管後，幾乎都因為缺乏管理能力而表現不佳。

「升遷」是組織提供給超級業務員的獎勵，並以此向其他員工昭示組織的公平性與流動性。

一般業務員受激勵，自然激發士氣，對工作更有動力。然而對整個組織而言，超級業務員轉任主管，產生的負面效益可能大過於基層員工的士氣。

學者警告，彼得原理的升遷模式可能讓組織蒙受雙重損失：超級業務員被調離第一線之後，勢必流失原本的客戶，而當上不稱職的主管，又會拉低整體部門績效。

組織若要實踐更大績效，應該先對超級業務員給予管理職培訓，從中揀選適任者擔任主管。不適應主管職的超級業務員，則給予加發獎金、提供有薪假期等實質報酬。也就是說，升遷不是唯一的激勵之道。

原因3：為了維持公司穩定，結果扼殺創新與成長。

當組織穩定與效率矛盾，如果員工優先選擇前者，這種情形稱為「倒置彼得」，意思是組織系統的穩定，遠大於工作效率。

比如說，常見對公務員的詬病就是倒置彼得的體現。當公務員凡事以「行政程序」為優先，就會忽略「變通」能夠提供民眾的方便。

這就導致彼得原理不只適用在不適任的主管，對「適任員工」同樣也有影響。能力超出職務的員工，重視工作效率遠勝規章流程，但這容易破壞組織穩定性。因此，比起不適任的員工，更容易招致主管的反感。

對稍微不適任的員工來說，可能只是得不到升遷，卻不見得會面臨解僱。然而能力超出適任等級的員工，卻經常得到一紙解僱命令。「彼得原理」指出，能力超出適任等級，或是非常不適任的員工最容易遭到資遣。原因在於：他們的存在擾亂了組織層級。

「維持運作穩定」看似是好事，然而對身處充斥著「維護穩定」觀念工作環境的員工，將會失去獨立思考及判斷的能力。

至於從組織發展的角度，「倒置彼得」現象，將扼殺可能的創新與成長機會，組織會漸入下坡，進入衰退期。

4個提醒，打破彼得原理迴圈

若要顛覆「彼得原理」指出的層級浮濫、組織充斥不適任員工的現象，工作者有4點提醒可以牢記心頭。

提醒1：永遠承認能力不足。

只有感到不足，隨時隨地保持強烈的學習欲望，對新事物的好奇心才能永不止息，而且勇於嘗試。

最好不斷運用工作輪調和學習充實自己，避免陷入能力不適任的危機。

提醒2：即使在現職上表現優良，也不急於擠入管理職。

如果尚未準備充分，反而可能弄巧成拙，被下屬貼上「無能」的標籤。

從業務出身的主管極多，如何轉換業務思維與管理思維，是否準備好承接「帶人」而不只是「開拓業務」的任務，都是面臨升遷機會時，應該好好思考的問題。

提醒3：主管決定晉升時，需意識到不是每位員工都適任管理職。

拿破崙說：「不想當將軍的士兵不是好士兵」，然而，並非每位士兵都有當將軍的野望，況且將軍注定稀少。

即使是適任主管，同樣要明白：不論如何慧眼識英雄，但看走眼的情形仍然無法避免。有些員工即使經過適當培訓，對於擔任管理職仍有障礙。

主管決定升遷人選時，別忘了提供完善的學習與訓練制度。擴大接班梯隊的人選、培養種子部隊，都是組織持續成長的關鍵。

提醒4：組織內有「向上提升」，也要有「向下沉淪」。

有晉升，就有沉降，這是組織的必然。《臥底的經濟學家》作者、英國金融時報的專欄作家提姆‧哈福（Tim Harford）認為：「當有人不再勝任他的工作時，我們不應等他們自己辭職，而應該直接叫他們滾蛋──或者更好的做法，是把他們降回原本做得好好的低階職位。」

身為主管，是否有足夠勇氣當機立斷的「換人做做看」，甚至是「降回原職」？

彼得原理，一面檢視職場環境的鏡子

社會分工愈發稠密、組織層級愈發精細，「彼得原理」點出了職場上人人心有戚戚焉的現狀：公司內無能的人遠比想像多。

然而，每位員工都是一步步從「不適任」走到「適任」。「彼得原理」的隱含意義是：升遷太快未必是好事。它就好比一面清晰的鏡子，每位工作者想要埋怨無能主管時，不妨先檢視自身，有沒有保持「即使不會、我可以學」的謙虛心態。有朝一日，才能從「適任員工」獲得升遷時，也能是「適任主管」，為所在企業發揮更大貢獻。

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