明知員工會不開心，亞馬遜為何堅持取消WFH？「員工內部信件全文」曝真實原因

遠距辦公模式是否會續存？電商龍頭亞馬遜（Amazon）近期給出了他們的答案。

讀完這篇文章，你可以學到什麼？

• 亞馬遜決定捨棄混合辦公模式，規範全員重返辦公室。

• 執行長認為亞馬遜強大的原因為企業文化，而大家都在辦公室有助於增強此文化。

• 未來遇到生病或管理階層同意等特殊情況，仍可遠端工作。

又一間科技巨頭，正式宣告混合辦公模式終結：亞馬遜（Amazon）執行長安迪 · 賈西（Andy Jassy）近日向全體員工寄出信件，宣布從2025年1月開始，所有人必須每週5天回到辦公室工作。

然而，在遠距或混合辦公幾乎成為新常態，且受到許多員工歡迎的當下，亞馬遜為何要做出可能引發團隊不滿的決定？《CNBC》取得了賈西的完整信件，就能夠從中找到原因：

來自CEO的信件全文

各位好：

我想要透過這封信，告訴大家我們正在進行的幾項調整，目的是進一步強化我們的企業文化和團隊。

首先，我對我們當前的進展感到滿意。無論是商店、AWS還是廣告業務都在龐大的基礎上成長，Prime Video 也在不斷擴展。此外，像是生成式 AI、Kuiper衛星項目、醫療保健等新興投資領域一樣良好發展中。同時，我們的成本結構和營業利潤持續取得進展，這並不容易。整體來說，我對我們前進的方向感到樂觀，也非常感謝全球團隊的努力與創造力。

回顧我在亞馬遜的時光，我從未想過我會在這家公司待上27年。我的計畫（根據和我妻子在1997年餐巾紙上的協議）原本是只打算待幾年，然後搬回紐約。之所以能夠留下來這麼久，部分原因是因為公司前所未有的成長（我加入前的年度營收只有1,500萬美元，而今年的收入預計會超過6,000億美元），我們對於不斷創新的渴望、讓顧客生活變得更好、更簡單的執著，這些目標提供了我們無限的機會。

但我留下來的最大原因，是我們的企業文化。以顧客為中心讓我備受鼓舞，但同等重要的還有我們彼此的合作方式、在最好且最有遠見的狀態下共同創新。我能夠感受到，每個層級都高度當責（ownership）（我一開始是從5級員工做起），我們決策和行動的速度，也沒有官僚主義和政治鬥爭。

我們的企業文化是獨特的，也是我們這29年成功的關鍵之一。然而，強大的文化並非與生俱來，你必須不斷努力去維護它。考慮到我們業務的廣度、成長速度以及所需的創新，加上過去6至8年間我們招聘的人數，這並不尋常，對於擁有再強大的文化，這仍然是場挑戰。

因此，強化我們的企業文化仍然是S-team和我個人的首要任務，我也時常在思考這個問題。

我們想要以世界上最大新創公司的方式營運。這意味著我們得不斷擁有為顧客創新的熱情、強烈的緊迫感（把握大多數重要機會就像是一場競賽！）、高度的當責意識、迅速做出決策、靈活且節儉，並且深度合作（當我們共同創新和解決難題時，你需要與你的隊友保持緊密合作），還要對彼此許下共同的承諾。

在過去幾個月裡，S-team和我一直在思考2個問題：

• 我們是否擁有正確的組織結構，推動我們期望的高度當責意識和速度？
• 我們是否已經做好了充分的準備來創新、協作並與彼此（和我們的文化）連結，從而為顧客和業務提供最好的服務？

我們認為在這兩方面都還可以做得更好。

關鍵行動一：減少管理層級、杜絕官僚主義

關於第一個議題，我們一直努力尋找那些聰明、有判斷力、創造力強、以結果為導向，並且有使命感的隊友。而我們一直希望執行實際細節工作的團隊成員，能擁有高度當責意識。

隨著過去幾年我們快速且大規模地擴充團隊，我們合理地提拔了許多管理者。在這過程中，我們也增加了比以前更多的層級，這產生了一些我們想要改變的現象（例如，決策會議前的預備會議，再為預備會議舉行預備會議；許多管理者感覺他們需要先審核某個議題，才讓它進一步進行；專案負責人不再願意提出建議，因為決策權在別人身上等）。我們期待大多數的決策都是雙向的，因此希望更多的團隊成員能夠快速行動，而無需受限於不必要的流程、會議、機制和層級的限制，這些只會產生負擔並浪費寶貴的時間。

因此，我們要求每個S-team的組織在2025年第一季度結束前，將個人貢獻者對上管理者的人數比例至少提高15%，減少管理者層級，將有助於讓組織比現在更加扁平化。如果我們能夠做到這件事情，它將提高我們成員行動的速度，明確激發他們的當責意識，將決策推動至最接近顧客的前線，減少官僚主義，並增強我們讓顧客生活更好、更簡單的能力。我們將以審慎的方式推進這項工作，PxT團隊將與領導者密切合作，確保在接下來的幾個月內，組織順利演變以實現這些目標。

（順帶一提，我設立了一個「官僚主義信箱」，讓大家可以舉報我們可能出現的官僚主義或不必要的流程，讓我們可以消除這些問題。需要澄清的是，公司運行需要流程，流程並不等於官僚主義，但不必要或過多的流程或規則應該被指出並消除。我會閱讀這些郵件，並採取相應的行動。）

關鍵行動二：全員重返辦公室

針對第二個問題，即如何更好地設立創新、協作並相互連結的架構，以提供給顧客和業務最好的服務，我們決定恢復到新冠肺炎之前的辦公室模式。

回顧過去5年，我們依然相信回到辦公室的好處非常顯著。我之前已經解釋過這些好處（2023年2月的貼文），但簡而言之，我們發現團隊成員更容易學習、練習並強化我們的文化；協作、腦力激盪和創新也變得更簡單且有效；彼此的教學更加順暢；團隊之間的連結也更為緊密。在過去15個月裡，我們每週至少3天回到辦公室，這進一步強化了我們對這些好處的信念。

在疫情前，不是每個人都每週5天都在辦公室。如果你或你的孩子生病了、遇到家庭緊急情況、見客戶或合作夥伴，或是需要一、兩天的時間，在相對隔離的環境中撰寫程式碼，大家仍能選擇遠端工作，這是可以理解的，未來也會如此。但在疫情前，大家並不預設每週可以有2天的遠端工作，未來也將如此——我們的期望是，除了特殊情況（如上所述）或已獲得S團隊領導准許的遠端工作情況之外，員工將回到辦公室工作。

過往為固定座位安排的辦公室地點，也將重新恢復為此模式，包括美國總部地點（Puget Sound和Arlington）。至於在疫情前已採用彈性座位安排的地點，包括歐洲大部分地區，將繼續維持彈性座位模式。

我們理解，部分員工可能已經調整了個人的生活方式，因此要每週5天穩定回到辦公室工作可能需要做出一些調整。為了幫助確保平順的過渡，我們將這項新要求推遲至2025年1月2日生效。全球房地產和設施管理部門（GREF）正在制定計劃，以解決上述座位安排的問題，並將在細節確認後進行溝通。

我想提前感謝我們的管理者和支援團隊，在未來幾個月內為改善組織結構所做的努力。對於一家像我們這樣規模和複雜度的公司而言，這項工作並不輕鬆，它將考驗我們集體的創新和簡化能力，尤其是要如何組織和追求我們所有業務中的重大機會。

我對亞馬遜的企業文化始終心懷敬畏。我相信，我們之所以都在這裡，是因為我們希望改變顧客的生活，為他們的需求創新，並快速解決他們的問題。我樂觀地認為，這些變更將有助於我們更好地實現這些目標，同時強化我們的文化和效率。

謝謝大家，安迪筆。

不是第一次惹惱員工，仍強推政策

事實上，亞馬遜從2023年開始就逐步收攏遠端工作的政策。《BBC》指出，該公司緊縮了在疫情期間實施的全額遠端工作津貼，其西雅圖總部的員工當時還舉行了抗議活動。隨後亞馬遜解僱該抗議活動的召集人，更引發了不公平報復的指控。

然而，包含UPS和Dell在內的大型企業，都在今年重回辦公室，遠距和混合辦公似乎已不再受到許多大企業歡迎，要如何與員工良好溝通這項變化，亞馬遜的案例值得觀察。

更多Cheers精彩文章

• 為何他們可以每月１０天WFH？看台哥大如何做到全員混合工作獨

  [* [主管工作分配不均，是離職的主因：員工要的很少，只不過是公平正義](https://cwl.pse.is/6l6ne4) , * [亞馬遜為什麼禁用PPT開會？貝佐斯：簡報可以說服人，但無法解決問題](https://cwl.pse.is/6lpl28) ]

👉👉 現在加入《Cheers快樂工作人》官方LINE會員，更多精選人物故事、企業報導，讓你職涯力up！