管理者透過提出好問題，能夠讓當事人自我驅動，找到長久向前的動力。本期6月號封面故事〈提問領導力〉指出，提出「聰明問題」是領導者必須具備的關鍵能力。究竟該怎麼問出「好的問題」？康寧顯示科技大中華區總裁兼總經理曾崇凱自創一套「SMART」心法！
透過「聰明提問」，有助於激發創意和找到最佳答案。康寧顯示科技大中華區總裁兼總經理曾崇凱，就是一位非常熟悉提問式管理的領導者，甚至自創出一套如何提出聰明問題的「SMART」心法。
這套心法包含5項重要元素：Systematic（系統性）、Meaningful（有意義）、Actionable（可操作）、Resourceful（衍生性）、Trigger（開腦洞）。
SMART心法
1. Systematic（系統性）
強調提問不是單一事件，而是連續和系統性的，循序漸進追究更深層的原因，目的是找出「問題背後的問題」。
例如，領導者希望歸納過去的成功經驗和失敗要素，提問的內容就可以包括：過去的經驗教會了我們什麼？當時有什麼特別的因素導致成功？
系統性提問涵蓋時間軸的概念，從過去、現在，一直問到未來。像是過去的經驗如何影響現在的狀況？現在的情況與過去有什麼不同？未來我們應該如何解決當前面臨的問題？
2. Meaningful（有意義）
這是指問題不能天馬行空，必須和目的緊密連結，並不斷往返修正。企業中常見有些主管為問而問，問題就愈來愈發散，或是流於細節。好的領導者需要不斷檢視提問與目標的連結，確保每個問題都指向預期的成果。
曾崇凱建議，主管可以先找出目的當中的「形容詞」和「受詞」來鎖定與目標的連結。例如，目標是「找一個能在3個月內報到的台灣業務經理」，「3個月」與「台灣」是形容詞，「業務經理」則是受詞，提問時就需圍繞在時間、地點，以及職位。哪些候選人可以在三個月內報到？這些候選人是否位於台灣？他們是否具備業務經理的資格……等問題，避免偏離主題。
3. Actionable（可操作）
藉由「問步驟」與「問方案」來確認後續的具體行動。許多會議常等到結束後，才發現大家並不清楚具體的行動步驟和執行方案，可操作式的提問，能夠協助明確找出通往目標的路徑。
這類的問題又分為兩個層次，第一是行動內容，像是：應該分成哪幾個步驟來推動？由哪個部門主導、哪些部門協助？第二則涉及行動內涵，包括：是否有其他選項？可能會有哪些風險？如何應對相關風險？這也是延續第二項Meaningful有意義的提問，讓已經與目的連結起來的問題，能夠落實到行動層面。
4. Resourceful（衍生性）
提問要有前瞻策略，同時能夠靈活彈性變化，延伸到其他範圍和部門。主管在提問時，要考慮廣度和各方面可能的影響。
例如，在進行銷售專案時，是否與財務和製造部門進行討論？產品成本是否合理？財務評估是否可行？與其他部門的連結，可以擴大提問的範圍，讓問題更加全面完整。
此外，還要考慮不同目標之間的衝突，並尋求協調的方法。例如，一個專案需要100萬元，但另一個專案剛被削減了50萬元，就需要考慮如何在有限的資源下，平衡這二個專案的需求。
5. Trigger（開腦洞）
最後一項是「開腦洞」，高明的領導者應該藉由提問，激發不同的思考角度，甚至新的想法。
從跨產業或總體經濟的方向著手，是可參考的做法。舉例來說，主管可以拋出問題，讓同仁思考第一季的銷售數據與國內生產毛額的關聯；或是銷售業績是否受到半導體的景氣變化影響。
這類問題看起來無厘頭，卻可以透過跨領域的比較，打破思維的局限，探索更多可能，產生創意或突破的想法。
好主管提出好問題
之所以能自創出一套聰明提問的心法，是因為曾崇凱當年的職涯發展過程，曾受到主管的巨大啟發。
曾崇凱於2003年加入台灣康寧製造部門，兩年後他為了增加歷練，請調到業務部，沒想到3個月就受不了，希望重回工廠。「製造端一切變數都是可控的，可是業務什麼都不能掌控，還要接受客戶的搥打和老闆業績的壓力！」曾崇凱苦笑說道。
當時的外籍總經理約見他，跟他說：「我不會透過加薪升職幫你做決定，我只問你兩個問題，回去想清楚。第一，10年後，你想成為什麼樣的你？第二，你決定重返熟悉的製造，離10年後的你更遠還是更近？」
經過一週的天人交戰，曾崇凱決定留下，接受業務的歷練；原本讓他打退堂鼓的挫折，後來則變成他成長的養分。2013年，年僅42歲就出任台灣康寧首位本國籍總經理。「這兩個有效的提問，如暮鼓晨鐘，改變我的職涯！」他說。而且也讓他體會到，領導者透過發問，讓當事人自我驅動，更能長久堅定。
2021年，曾崇凱升任康寧顯示科技大中華區總裁兼總經理，持續創造內部的提問文化，強調：執行者解決好問題，管理者則需問出好問題！
【曾崇凱小檔案】
出生／1971年
學歷／中原大學工業工程研究所、台大EMBA
經歷／台灣康寧業務及營運總監、台灣康寧總經理
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