เมื่อใจไม่กล้าพูด...แต่งานต้องกล้าตัดสินใจ | จุ๊ โศรดา ศรประสิทธิ์ - Exclusive Writer

ความจริงที่ไม่ง่ายจะพูด

จำไม่ได้ชัดเจนหรอกว่าเคยมองบทบาทของหัวหน้าอย่างไรในวันแรก ๆ ของการทำงาน สมัยที่ยังเป็นเด็ก แค่จำได้ว่า เรามักจะไม่เข้าใจหลายอย่าง เช่น ทำไมต้องละเอียดกับบางเรื่องที่ดูเล็กน้อย? ทำไมไม่ยอมยืดหยุ่นเหมือนคนอื่น? ทำไมการตัดสินใจบางอย่างดูไม่ถูกใจใครเลย?

แต่พอวันหนึ่งเราได้กลายมาเป็นหัวหน้าเอง เราถึงค่อย ๆ เข้าใจว่า บทบาทนี้ไม่ใช่แค่การดูแลคน แต่คือการดูแล “มาตรฐาน” และ “วิธีการทำงาน” ของทั้งทีมให้ไปในทิศทางเดียวกัน

เพราะต้องพิจารณาทั้งคุณภาพของงาน ความสอดคล้องกับเป้าหมายใหญ่ และความยั่งยืนของระบบ ไม่ใช่แค่ทำให้วันนี้รอด แต่ต้องมองไปถึงเดือนหน้า ไตรมาสหน้า ปีหน้า ต้องกล้าพูดในสิ่งที่คนไม่อยากได้ยิน เพื่อป้องกันไม่ให้ปัญหาลุกลาม ต้องกล้าตั้งคำถามกับงานที่ดูเหมือน “โอเคแล้ว” เพราะหน้าที่ของเราคือการทำให้มัน “ดีขึ้นกว่าเดิม” เสมอ

มีหลายครั้งที่อยากจะปล่อยผ่าน อยากจะคิดว่า “เอาไว้ก่อนก็ได้” แต่ก็รู้ว่า…การละเลยในวันนี้ อาจกลายเป็นจุดสะดุดของทีมในวันข้างหน้า ความจริงที่ไม่พูดวันนี้ อาจทำให้คนในทีมพัฒนาได้ช้ากว่าที่ควร และสุดท้าย…เราเองจะกลายเป็นคนที่ทำร้ายเขาโดยไม่ตั้งใจ เลยอยากเล่าจากประสบการณ์ว่าการเป็นหัวหน้าที่ต้องมองให้ครบ พูดความจริง เพื่อให้ทุกคนเติบโต ไม่ง่ายเลย การตัดสินใจในแต่ละเรื่อง ไม่เคยง่าย และมีปัจจัยมากมายให้มอง ให้เลือก เลยอยากจะเล่าถึงความสับสน ในวันที่ต้องพูดในสิ่งที่ยาก เพื่อรักษาสิ่งที่สำคัญกว่าไว้ให้ได้

เมื่อต้องบอกข่าวไม่ดี

การเป็นหัวหน้า เราไม่ได้บอกแต่ข่าวดีกับพนักงาน แต่มีหลายๆ ครั้งที่เราต้องคุยเรื่องยากๆ และเป็นกรณีที่เราลำบากใจมาก เช่น เคสที่เราต้องบอกพนักงานว่าเขาจะไม่ได้เลื่อนตำแหน่ง…มันหนักกว่าที่คิดเยอะ

น้องคนนี้เป็นคนน่ารักมาก ขยัน รับงานทุกอย่าง ไม่เคยบ่น ไม่เคยปฏิเสธ แถมยังพร้อมช่วยทีมตลอด เวลาใครพูดถึงชื่อเขา ทุกคนมักจะพยักหน้าว่า “คนนี้แหละ ทุ่มสุด ๆ” แต่พอถึงเวลาที่เราต้องมานั่งดูภาพรวมของทีม วางแผนอนาคต และประเมินบทบาทในตำแหน่งที่จะไปต่อ เรากลับต้องยอมรับกับตัวเองว่า…เขายังไม่พร้อมในมุมของ “การเป็นผู้นำ”

ไม่ใช่ว่าน้องเค้าไม่เก่ง แต่การเป็นหัวหน้า มันไม่ใช่แค่เรื่องของความขยันหรือทักษะงานอย่างเดียว มันคือการพาคนอื่นเดินไปด้วยกัน ต้องมองกว้างขึ้น คิดแทนคนอื่นมากขึ้น และรับผิดชอบในสิ่งที่ใหญ่กว่าตัวเอง ซึ่งในมิติเหล่านั้น เขายังขาดอยู่

คืนก่อนจะต้องคุย เรามีความกังวลสูงมาก คิดวนไปวนมาว่าจะพูดยังไงให้น้องเข้าใจ ไม่เสียใจจนหมดไฟ แล้วก็ไม่รู้สึกว่า “ความพยายามไม่มีค่า” เพราะเราเข้าใจดี…ว่าการได้ยินว่า “ไม่ได้” มันเจ็บ มันตั้งคำถามกับตัวเองทันทีว่า “หรือเรายังดีไม่พอ?”

เราค่อย ๆ เรียบเรียงคำที่จะพูด ไม่ใช่เพื่อให้มันดูสวยงาม แต่เพื่อให้มันตรงไปตรงมาและไม่กระแทกใจเกินไป เลือกเปิดบทสนทนาด้วยความจริงใจ บอกน้องว่าเราเห็นความพยายามของเขามาตลอด ไม่ได้มองข้ามเลย และถ้าดูแค่ความขยันหรือผลงาน เขาคือหนึ่งในคนที่โดดเด่นที่สุด แต่เมื่อเราต้องมองในบริบทของบทบาทใหม่—ในฐานะหัวหน้า—ยังมีบางจุดที่เขาต้องพัฒนา โดยเฉพาะเรื่อง Soft Skill ที่เกี่ยวกับการดูแลทีมและ Take Ownership ในภาพรวม

เราบอกทุกอย่างแบบตรง ๆ แต่ไม่ทิ้งเขาไว้กับคำว่า “ยังไม่พอ” เพราะถ้าพูดแค่นั้น มันง่ายมากที่จะทำให้คนรู้สึกหมดกำลังใจ เราจึงเตรียม Roadmap ให้เขา เหมือนเป็นแนวทางว่า ถ้าอยากเติบโตไปในบทบาทนั้นจริง ๆ ต้องขยับตรงไหนบ้าง และเราจะอยู่ตรงนี้ ช่วยกันดู ช่วยกันปรับไปทีละนิด

เราไม่ได้พูดแค่ในวันนั้นแล้วจบ เราคุยกันต่ออีกหลายครั้ง นัด Follow-Up เป็นระยะ เพราะเราเชื่อว่า การบอกข่าวไม่ดี แล้วหายไปเฉย ๆ คือวิธีที่ทำร้ายที่สุด

สิ่งที่เราได้เรียนรู้จากวันนั้นคือ การบอกความจริง ไม่จำเป็นต้องทำให้เจ็บ ถ้าเราพูดด้วยความตั้งใจจริง พูดเพื่อให้เขาไปต่อได้ พูดเพราะเราอยากให้เขาเติบโต ไม่ใช่เพราะอยากตัดสิน มันจะกลายเป็นพลังบางอย่างที่ส่งให้เขาก้าวไปอีกขั้น

ข่าวไม่ดี…มันก็คือข่าวนั่นแหละ แต่สิ่งที่ทำให้มันต่างออกไป คือ “วิธีที่เราเลือกจะบอก”

เพราะสุดท้าย สิ่งที่คนจำได้ ไม่ใช่แค่คำตอบว่า "ได้หรือไม่ได้" แต่คือความรู้สึกที่เขาได้รับในตอนที่ได้ยินคำตอบนั้นมากกว่า ดังนั้นถ้าแน่ใจว่าเรามีคำอธิบายที่ดี และมีเหตุผลเพียงพอกับความจริงใจ ที่จะพาน้องเดินต่อไปด้วยกัน ทุกอย่างมีทางออกเสมอค่ะ

ทำไมคนนี้ได้ แต่คนนี้ไม่ได้?

จากประสบการณ์ในการดูแลพนักงานมายาวนาน อีกหนึ่งคำถามที่มาพร้อมฤดูกาลประเมินผลเสมอ คือ “ทำไมเขาได้เลื่อน แต่เราไม่ได้?”

ไม่ว่าเราจะวางเกณฑ์ประเมินให้รอบด้านแค่ไหน จะพยายามยุติธรรมกับทุกคนมากเท่าไร คำถามนี้ก็ยังมาอยู่ดี และในฐานะหัวหน้า…เราก็ต้องรับให้ได้ และตอบให้ได้ไม่ใช่เพื่อให้จบ ๆ ไป แต่เพื่อใช้โอกาสนั้น เป็นจุดเริ่มต้นของบางอย่างที่สำคัญกว่า

จำได้ว่าเคสหนึ่ง คือพนักงานในทีมที่อยู่กับเรามาหลายปี เป็นคนที่ทุกคนไว้ใจ ขยัน ทุ่มเท ไม่เคยมีปัญหาอะไรเลย แต่ปีนั้นเรากลับตัดสินใจเลื่อนตำแหน่งให้กับอีกคนหนึ่งที่เพิ่งเข้ามาได้ไม่ถึงสองปี พูดตรง ๆ คือเราไม่แปลกใจที่เขาจะรู้สึกเสียใจเขาไม่ได้พูดอะไรเลย แต่สายตามันชัดเจนมาก

เราไม่อยากปล่อยให้ความรู้สึกนั้นค้างอยู่ในใจเขานานเกินไป เลยขอนัดคุย One-on-One แบบเงียบ ๆ ไม่เป็นทางการ เริ่มจากแค่การรับฟัง

“เราเห็นนะ ว่าปีที่ผ่านมาเธอทุ่มเทมาก และเรารู้ว่าเธอคาดหวัง…” แค่ประโยคแรก น้องก็น้ำตาซึมแล้ว
มันไม่ใช่เพราะเราพูดตรงจุด แต่มันคือสิ่งที่เขาอยากให้ใครสักคนในทีม “เห็น” และพูดออกมาบ้าง

หลังจากนั้น เราค่อย ๆ แชร์มุมของเราให้เขาฟังแบบจริงใจที่สุด ไม่ปกป้องตัวเอง ไม่อ้อมค้อม บอกว่าเราตัดสินใจจากภาพรวม และพยายามพิจารณาทั้งความสามารถที่พิสูจน์แล้วในวันนี้กับศักยภาพที่จะตอบโจทย์อนาคตของทีม รวมถึงสิ่งที่บทบาทใหม่นั้นต้องการในเชิงพฤติกรรม เช่น ความกล้าในการตั้งคำถามกับทีมเดิม ความสามารถในการดึงคนรอบตัวให้เปลี่ยน Mindset ได้ หรือแม้แต่ทักษะการโน้มน้าวในเวลาที่มีแรงต้าน

เราบอกเขาตรง ๆ ว่า “ไม่ได้แปลว่าน้องไม่ดีนะ แต่แค่ในเวลานี้…ยังไม่ใช่จังหวะที่ดีที่สุดของน้อง กับบทบาทนั้น” และเราไม่ได้พูดแค่นั้นแล้วจบ แต่เราวางแผนร่วมกันทันที

เราดูว่าเขาสนใจจะเติบโตไปทางไหน อยากลองอะไรใหม่ และจะทำยังไงให้เขามีโอกาสได้พัฒนาในจุดที่เขายังขาด เราเสนอให้เขาเข้า Training บางหลักสูตร ให้ Mentor ที่เขาเลือกเอง และที่สำคัญคือให้เขา Lead โปรเจกต์ใหม่ที่มีโอกาสได้แสดงความเป็นผู้นำจริง ๆ ซึ่งทั้งหมดไม่ได้ถูกยัดเยียด แต่เราออกแบบมันด้วยกัน เพื่อให้เขารู้ว่า นี่คือโอกาส ไม่ใช่การปลอบใจ

อีกอย่างที่เราให้ความสำคัญมาก คือคำพูดในช่วงที่เขายังผิดหวัง กำลังใจที่ดี ไม่ได้พูดว่า “ไม่เป็นไรหรอก เดี๋ยวก็ได้”
แต่ต้องพูดในแบบที่เขารู้ว่าเราเคารพความรู้สึกเขา และยังเชื่อในศักยภาพเขาอยู่จริง ๆ เช่น

พี่มองว่าความผิดหวังครั้งนี้ไม่ได้ลดคุณค่าของน้องลงเลย
พี่ยังเห็นว่าน้องเป็นคนสำคัญของทีม และเรายังอยากให้น้องเติบโตต่อไป

เพราะในเวลาที่ใจคนกำลังสั่น สิ่งที่เขาอยากรู้ไม่ใช่ว่าเขาผิดตรงไหน แต่อยากรู้ว่ายังมีคนมองเห็นเขาอยู่ไหม ยังมีใครเชื่อว่าเขาไปได้ไกลกว่านี้ไหม

และนี่แหละคือบทเรียนสำคัญ การรักษาใจของคนที่ผิดหวัง
มันเป็นบททดสอบของผู้นำที่แท้จริง เพราะการเป็นหัวหน้าไม่ใช่แค่การเลือกใครสักคนให้เลื่อนตำแหน่ง แต่คือการดูแลใจของทุกคนที่กำลังเดินทางอยู่กับเรา แม้ว่าเส้นทางของแต่ละคนจะไม่เท่ากัน

ถ้าเราทำให้เขายังเชื่อในตัวเองได้ต่อไป ยังลุกขึ้นมาสู้ต่อในเช้าวันจันทร์ ยังกล้าลองในสิ่งใหม่ ๆ และยังอยากเติบโตไปพร้อมกับเรา นั่นแหละ…ไม่ใช่แค่เราเลือกคนถูก แต่เรากำลัง “สร้าง” คนที่พร้อมจะไปได้ไกลกว่าที่เขาเคยคิดไว้ด้วยซ้ำค่ะ

การบริหารความคาดหวัง

ในโลกของการทำงาน องค์กรไม่ใช่พื้นที่ที่ทุกคนจะเติบโตพร้อมกัน มันไม่ได้แฟร์แบบที่เราอยากให้เป็นเสมอไป—แต่มันก็ไม่ได้หมายความว่ามันไม่ยุติธรรม

ถ้าจะเปรียบให้ง่าย องค์กรมันเหมือนพีระมิด ฐานกว้าง ยอดแหลม ตำแหน่งข้างบนมีจำกัด งบประมาณมีเพดาน และจังหวะเวลาของแต่ละคน…ก็ไม่ได้มาตรงกัน

หัวหน้าไม่สามารถแจกโอกาสให้ครบทุกคนในเวลาเดียวกันได้ และพนักงานเองก็ไม่ได้ผิด ที่เขาคาดหวังจะ “ได้มากขึ้น” หลังจากที่ทุ่มเทมาตลอดทั้งปี เพราะฉะนั้นความท้าทายของเรา คือ—จะบริหารความคาดหวังนั้นยังไง ไม่ให้กลายเป็นความผิดหวังแบบไม่มีคำอธิบาย

สิ่งหนึ่งที่พี่เริ่มทำมาตลอด คือการ “ตั้งความคาดหวังร่วมกัน” ตั้งแต่ต้นปี พี่ไม่รอให้ใครมาเดาเองทีหลังว่ามาตรฐานคืออะไร หรือใครจะได้สิทธิ์อะไรบ้าง เราเลือกบอกกับทีมแบบเปิดตรงไปเลยว่า ปีนี้มีโควต้าเลื่อนตำแหน่งกี่ตำแหน่ง งบประมาณขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยกี่เปอร์เซ็นต์ และเกณฑ์ที่เราจะใช้ในการพิจารณาคืออะไร และพี่ยึดมาตรฐานนี้ ในการดูแลพนักงานและให้ทุกคนถือมาตรฐานเดียวกัน

พี่จะอธิบายเสมอว่า การโปรโมทไม่ใช่รางวัลปลอบใจ และไม่ใช่การให้เพราะเห็นว่าขยันมานาน แต่มันคือการ “มอบบทบาทใหม่” ที่มีขอบเขตใหญ่ขึ้น รับผิดชอบมากขึ้น และต้องการความพร้อมมากกว่าการทำงานดีแค่ในหน้าที่เดิม

ในขณะเดียวกัน ก็พูดให้ชัดว่า การขึ้นเงินเดือนก็ไม่ได้พิจารณาจากตัวบุคคลล้วน ๆ แต่มันถูกผูกกับภาพรวมขององค์กร มีเพดาน มีลิมิต ที่เราต้องจัดสรรอย่างสมดุล ไม่ใช่เพราะเราไม่เห็นความสำคัญของใคร แต่เพราะเราต้องแบกรับความยั่งยืนของทั้งทีมไว้ด้วย

คำพูดพวกนี้ ถ้าเล่าแบบแข็ง ๆ มันจะเจ็บ เพราะฉะนั้นทุกครั้งที่เราต้องพูด เราจะพยายามพูดให้ครบทั้งความจริงและความหวัง เช่น:

“น้องทำได้ดีมาก และพี่เห็นพัฒนาการชัดเจน แต่ปีนี้อาจยังไม่ใช่เวลาที่เหมาะสมในการขยับบทบาทใหญ่ขึ้น เพราะยังมีเรื่องที่เราคิดว่าน้องควรได้ลองทำก่อน เพื่อให้พร้อมจริง ๆ”

หรือบางครั้งก็พูดง่าย แต่เราก็จริงใจมากในการที่จะบอกตรงๆ “พี่อยากให้น้องเติบโต และเราเชื่อว่าโอกาสจะมาเมื่อถึงเวลาที่เหมาะสมจริง ๆ เราอยู่ตรงนี้ เพื่อช่วยผลักดันน้องให้ถึงจุดนั้น”

มันไม่ได้แค่เรื่องของคำพูด แต่คือ “ความรู้สึก” ที่อยู่ข้างในคำพูดนั้น ไม่ใช่แค่บอกให้เขาเข้าใจ แต่เรากำลังอยู่กับเขาในระหว่างทางด้วย

เราเชื่อในการมีแผนที่ชัดเจนให้กับทุกคน เพราะถ้าไม่มี มันก็เหมือนเราบอกให้รอ…แต่ไม่เคยบอกเลยว่ารอกี่โมง

การทำ Career Development Plan ให้แต่ละคนเห็นว่าเรามองเขายังไง จุดไหนที่เราคิดว่าเขาโดดเด่น จุดไหนที่ควรพัฒนา และเราจะช่วยสนับสนุนอย่างไรให้เขาขยับไปอีกระดับหนึ่งได้จริง ๆ มันคือสัญญาที่ไม่ต้องเซ็น แต่รู้สึกได้

พี่เคยมีพนักงานคนหนึ่งที่เจอปีหนักมาก ไม่ได้เลื่อนตำแหน่ง ไม่ได้โบนัส แถมยังต้องช่วยทีมในช่วงที่คนลาหลายตำแหน่ง เรากลัวเหมือนกันว่าเขาจะหมดใจ แต่เขาอยู่ต่อ ปีถัดมา เขากลับมาแบบแน่นกว่าเดิม เก่งกว่าเดิม แล้วเขาก็ได้โปรโมทจริง ๆ

วันหนึ่งน้องเดินมาบอกว่า “สิ่งที่ทำให้ผมไม่ลาออกตอนนั้น เพราะพี่ไม่ได้แค่พูดว่าให้รอ แต่บอกว่าให้รอแล้วจะเดินไปพร้อมกัน”

ฟังแล้วดีใจมากๆ เพราะมันยืนยันกับเราว่า การบริหารความคาดหวัง ไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าจะให้มากหรือน้อยแต่มันอยู่ที่ว่าเรา “พูดความจริง” แค่ไหน พร้อมจะอธิบายแค่ไหน และ “อยู่ข้างคนของเรา” แค่ไหน ในช่วงที่เขารอคอยบางอย่างที่ยังมาไม่ถึง

บทเรียนจากบทนี้ คือ การบริหารความคาดหวัง ไม่ใช่แค่การพูดให้สวย แต่คือการใส่ใจ สื่อสารอย่างโปร่งใส และมี commitment จริงในการพัฒนาคน เพราะทุกคนมีจังหวะของตัวเอง เพียงแค่เขาต้องรู้ว่า…ไม่ได้ถูกลืม และไม่ได้เดินอยู่คนเดียว

การอยู่ตรงกลางระหว่างองค์กรกับคนที่เรารัก

การเป็นหัวหน้า ไม่ได้หมายความว่าเราจะเลือกทุกอย่างตามใจเสมอ หลายครั้งเราต้องยืนอยู่ตรงกลาง ระหว่างสิ่งที่ “เราอยากให้เกิด” กับสิ่งที่ “เป็นไปได้จริง” คนในทีมสำหรับพี่ไม่ใช่แค่พนักงาน น้องๆ เป็นเหมือนครอบครัวเล็ก ๆ ที่เราได้เห็นการเติบโตมาตลอด เห็นตั้งแต่วันแรกที่ยังไม่กล้าออกเสียงในที่ประชุม จนถึงวันที่เริ่มกล้าท้าทายกระบวนการบางอย่างเพื่อให้มันดีขึ้นกว่าเดิม ความผูกพันเหล่านั้นทำให้เรายิ่งอยากผลักดันน้องๆ ไปให้ไกลที่สุด

แต่ในขณะเดียวกัน เราก็ต้องตอบโจทย์ขององค์กร ที่มีงบประมาณ มีข้อจำกัด มีแผนระยะยาว มีนโยบายจากข้างบนที่เราควบคุมไม่ได้ และมีบางครั้งที่สิ่งที่คนในทีม “สมควรจะได้” กับสิ่งที่องค์กร “สามารถให้ได้” มันไม่ตรงกันเลย

ครั้งหนึ่ง มีพนักงานในทีมคนหนึ่งที่ทำงานหนักมาก เขาทุ่มเททั้งปี มีพัฒนาการชัดเจน เป็นคนที่ทีมเชื่อใจและพึ่งพาได้ เราเองก็มั่นใจเต็มที่ว่าเขาน่าจะได้เลื่อนตำแหน่งปีนั้น เราเสนอชื่อเขาเข้าไปในลิสต์โปรโมทด้วยความรู้สึกว่า "ครั้งนี้แหละ ใช่แน่ ๆ" แต่ผลกลับไม่เป็นอย่างที่เราหวัง เพราะในปีนั้นองค์กรอยู่ในช่วงลดต้นทุนอย่างจริงจัง และได้จัดลำดับความสำคัญใหม่โดยเน้นเฉพาะบางสายงาน เขาไม่ได้อยู่ในลิสต์ที่ถูกอนุมัติ ทั้งที่เรารู้ว่าเขาคู่ควร

เรานั่งคิดอยู่พักใหญ่เพราะรู้ดีว่าน้องเค้าต้องเสียใจ และเราก็รู้ด้วยว่าเราเองก็รู้สึกไม่ต่างกัน แต่เรารู้ว่าปล่อยให้น้องเงียบไปคนเดียวมันไม่ใช่ทางออก เรานัดคุยแบบส่วนตัวในห้องประชุมเล็ก ๆ ไม่มีสไลด์ ไม่มีเอกสารประกอบ เราแค่นั่งลงตรงข้าม และอธิบายข้อจำกัดต่างๆของบริษัทด้วยความจริงใจ

เราไม่ได้โทษระบบ ไม่โยนว่าเป็นเรื่องของเบื้องบน และไม่บอกว่า “เดี๋ยวปีหน้าก็ได้” เพื่อปลอบให้ผ่าน ๆ เราแค่อยากให้เขารู้ว่าในวันที่ผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามที่คาดไว้ ยังมีคนที่อยู่ตรงนี้กับเขา รับรู้ และพยายามเคียงข้างอย่างเต็มที่ที่สุดเท่าที่ขอบเขตของความเป็นจริงจะอนุญาต

หลังจากวันนั้น เราไม่ได้ปล่อยให้เรื่องจบแค่คำขอโทษ แต่เริ่มคิดทันทีว่าจะ “ทำอะไรให้น้องคนนี้ได้มากกว่านี้” แม้จะยังไม่ใช่สิ่งที่หวัง แต่เป็นการสร้างโอกาสใหม่ให้เขาได้แสดงศักยภาพจริง ๆ เช่น มอบหมายให้ Lead โปรเจกต์ที่มี Visibility สูง ให้ได้มีโอกาสเข้าไปร่วมวงประชุมระดับบริหารเพื่อเข้าใจภาพใหญ่มากขึ้น และเปิดพื้นที่ให้ได้มีเสียงในเรื่องที่สำคัญ

นี่คือการไม่ได้แค่รอว่าเมื่อไหร่โควต้าจะมา แต่พยายามสร้าง “เส้นทาง” ที่จะพาเขาไปให้ถึงจุดนั้นจริง ๆ ในจังหวะที่ใช่ที่สุด สำหรับน้องเอง ไม่ใช่แค่สำหรับองค์กร

หลายเดือนต่อมา น้องมั่นใจกว่าเดิม จากโอกาสที่ได้ฝึกฝน มีความมั่นใจใหม่ที่เกิดจากโอกาสเล็ก ๆ ที่เราเปิดให้ในวันที่ไม่มีโบนัส ไม่มีโปรโมชัน และวันหนึ่ง ก็ได้เลื่อนตำแหน่งจริง ๆ

สิ่งที่บทนี้สอนเราคือ ความไว้วางใจของลูกทีม ไม่ได้เกิดขึ้นในวันที่เราทำให้เขาได้ทุกอย่าง แต่มันเกิดขึ้นในวันที่อะไร ๆ ก็ไม่ได้ แต่เขายังรู้สึกว่า “หัวหน้าคนนี้ไม่ทิ้งเรา” ความจริงคือ เราไม่มีทางควบคุมจังหวะขององค์กรได้ แต่เราควบคุมวิธีที่เราจะยืนอยู่ข้างคนของเราได้เสมอ

หัวหน้าบางคนอาจจะเลือกไม่พูดอะไรเวลาสถานการณ์ไม่เป็นใจ อาจเลือกอยู่เฉย ๆ รอเวลาให้ทุกอย่างคลี่คลาย แต่เราเชื่อว่า หัวหน้าที่คนจดจำ คือหัวหน้าที่ “ไม่หายไป” ในวันที่ทีมของเขาต้องการมากที่สุด แม้จะสู้ไม่ได้ในระบบ ก็ยังยืนอยู่ตรงนั้น และไม่หนีไปไหน

และในโลกของความเปลี่ยนแปลงที่ไม่มีอะไรแน่นอน ความมั่นคงอย่างหนึ่งที่คนทำงานทุกคนต้องการ ไม่ใช่เงินเดือนสูง ไม่ใช่เก้าอี้ใหญ่ แต่คือ ความเชื่อมั่นว่าเรายังคงเดินต่อไปด้วยกัน

เมื่อคนเก่งอยากลาออก

ไม่มีอะไรทำให้หัวใจหนักเท่ากับการได้ยินคนเก่งในทีมพูดว่า “พี่คะ หนูอยากคุยเรื่องอนาคต…หนูมีแผนจะลาออก” ประโยคนั้นถึงจะสุภาพ แต่ใจสั่นทุกทีที่มีน้องๆ มาบอกแบบนี้ ถึงจะใจหาย แต่ต้องตั้งสติให้ไว และเป็นเวลาของการฟัง วิเคราะห์ และมองไปข้างหน้าอย่างมีสติ สิ่งแรกที่เราต้องรีบทำคือแยกอารมณ์ออกจากเหตุผล ไม่เอาความผูกพันมาเป็นข้ออ้าง ไม่เอาอีโก้ว่า “ทำไมเขาทิ้งเราไปได้” มาเป็นอารมณ์หลัก แต่เปลี่ยนคำถามในใจว่า “เรายังสามารถมอบสิ่งที่เขาต้องการได้ไหม?” ถ้ายัง…เราควรลอง ถ้าไม่ได้…ก็ต้องยอมรับอย่างมีเกียรติ

เวลาคนเก่งเดินเข้ามาขอคุยเรื่อง “อนาคต” สิ่งแรกที่เราต้องทำคือฟังให้ลึก ฟังให้มากกว่าที่เขาพูด เพราะคนเก่งส่วนใหญ่ไม่ได้อยากไปเพราะไม่พอใจเพียงอย่างเดียว แต่เพราะเขากำลังมองหาการเติบโต บางคนอยากเรียนรู้ในสิ่งใหม่ บางคนอยากลองบทบาทที่ไม่มีในองค์กรตอนนี้ หรือบางคนอาจแค่อยากรู้ว่า “ที่นี่ ยังเห็นค่าเขาอยู่ไหม?” เวลาคุย เราจะพยายามพูดให้น้อยลง ถามให้มากขึ้น และตั้งใจฟังให้ได้ยินทั้งคำพูดและความรู้สึก คำถามที่เราใช้บ่อยคือ “อะไรเป็นปัจจัยที่ทำให้รู้สึกว่าถึงเวลาเปลี่ยน?” “มีสิ่งไหนที่เรายังพัฒนาให้ดีขึ้นได้?” หรือ “ถ้าองค์กรสามารถออกแบบโอกาสให้ใหม่ จะพอเป็นทางเลือกที่เธอสนใจไหม?”

ถ้าเราฟังแล้วรู้ว่าคนตรงหน้าไม่ใช่แค่พนักงานเก่งธรรมดา แต่คือ Talent ตัวจริงของทีม เราจะบอกเขาให้รู้ ไม่อวยเกิน ไม่เงียบเกิน แต่บอกตรง ๆ ว่า “เรามองเห็นเธอเป็น Future Leader ของที่นี่ ไม่ใช่แค่เพราะผลงาน แต่เพราะวิธีคิด วิธีทำงาน และวิธีที่เธอสร้างพลังให้กับคนรอบข้าง” เพราะความจริงก็คือ บางครั้งคนเก่งไม่ได้ขาดโอกาส แต่อาจขาดเสียงยืนยันที่หนักแน่นว่า “องค์กรเห็นเขาอยู่จริง ๆ”

แต่การยืนยันด้วยคำพูดไม่พอ ต้องตามมาด้วยทางเลือกที่จับต้องได้ ถ้าเราจะเหนี่ยวรั้งใครไว้ เราต้องมีข้อเสนอที่จริงใจ ไม่เลื่อนลอย เช่น เปิดให้เขาได้ลองบทบาทใหม่ที่ท้าทายขึ้น ให้เขานำโปรเจกต์สำคัญ เข้าร่วม Taskforce ที่เกี่ยวข้องกับทิศทางองค์กร หรือเปิดโอกาสให้เขาได้ Dialogue กับผู้บริหารระดับสูงเพื่อให้เห็นภาพของอนาคตอย่างชัดเจน ตัวอย่างที่เราเคยใช้และได้ผลคือ เราบอกว่า “ถ้าหนูยังเปิดใจ เราอยากลองวางแผนระยะ 6 เดือนด้วยกัน ว่าจะสร้างโอกาสแบบไหนให้หนูได้ลอง และหนูจะได้เห็นด้วยว่ามันใช่ทางที่อยากไปต่อไหม” เป็นข้อเสนอที่ไม่ผูกมัด แต่มี commitment ที่สัมผัสได้ว่า “เราอยากให้เขาอยู่ และเราพร้อมจะขยับเพื่อเขา”

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกครั้งที่บทสนทนาแบบนี้จะจบด้วยการอยู่ต่อ บางคนตัดสินใจแน่วแน่แล้ว และในวันนั้น สิ่งเดียวที่เราทำได้คือส่งเขาไปอย่างภาคภูมิ ไม่เหนี่ยวรั้งด้วยความน้อยใจ ไม่ประชด ไม่บ่นว่าทำไมไม่บอกกันก่อน แต่พูดด้วยใจจริงว่า “เราเสียใจที่เธอจะไป แต่ดีใจที่เธอกล้าทำในสิ่งที่คิดว่าใช่ ขอให้รู้ว่าเราเชื่อในศักยภาพของเธอเสมอ”

สิ่งที่เราได้เรียนรู้จากบทสนทนาเหล่านี้คือ คนเก่งอาจไม่ได้ต้องการให้คุณรั้งเขาไว้ด้วยเงินเดือนหรือเก้าอี้ที่ใหญ่ขึ้น แต่เขาแค่อยากให้คุณ “เห็น” เขาให้ชัดพอจะเชื่อว่า ถ้าอยู่ต่อ จะไม่เสียเวลา และในบางครั้ง แค่การพูดว่า “อยู่ต่อเถอะ เราอยากสร้างอนาคตด้วยกัน” มันก็มีพลังมากพอจะเปลี่ยนใจคนหนึ่งคน

นี่ไม่ใช่ วิธีรั้งคนไว้ให้อยู่กับเราตลอดไป เพราะความจริงคือ บางคนควรไป เพื่อจะได้เติบโตอย่างที่เขาหวัง แต่สิ่งที่เราควรทำในฐานะหัวหน้า คือการไม่ปล่อยให้คนเก่ง “เดินออกไปด้วยความรู้สึกผิด หรือรู้สึกว่าเขาไม่เคยมีตัวตน” และถ้าวันหนึ่งเขากลับมา ไม่ว่าจะในฐานะพาร์ตเนอร์ เพื่อนร่วมวงการ หรือแค่แวะมาทักทาย เราอยากให้เขาจำได้ว่า ครั้งหนึ่งเคยมีหัวหน้าคนหนึ่ง ที่ฟังเขาจริง ๆ และอยากเห็นเขาไปได้ไกล ไม่ว่าจะอยู่ตรงไหนก็ตาม

เราจัดการกับวิธีคิดได้อย่างไร

ตอนที่เรายังเป็นพนักงาน เราก็เคยผิดหวัง เคยตั้งคำถามว่า “ทำไมเรายังไม่ได้?” หรือ “ทำไมเขาได้ แต่เราไม่ได้?” ความรู้สึกนั้นมันยังคงอยู่ในใจ เราเคยตั้งใจว่า ถ้าเราได้เป็นหัวหน้าเมื่อไหร่ จะไม่ปล่อยให้ใครรู้สึกแบบนั้น เราจะพูดให้เขาสบายใจ และสร้างความเข้าใจให้มากที่สุด

แต่พอวันหนึ่งได้ยืนอยู่ในบทบาทหัวหน้าจริง ๆ เราถึงเข้าใจว่า ความตั้งใจอย่างเดียวไม่พอ สิ่งที่ยากกว่าคือการยืนอยู่บนความจริง และกล้าสื่อสารสิ่งที่บางครั้งก็ยากจะพูด การเป็นหัวหน้าไม่ได้หมายความว่าเราจะพูดในสิ่งที่ทุกคนอยากฟัง แต่หมายถึงการพูดในสิ่งที่ควรรู้ แม้มันจะไม่ง่ายเลย

การเลี่ยงที่จะพูดตรง ๆ เพราะกลัวบรรยากาศเสีย กลัวพนักงานเสียใจ หรือพูดว่า “เดี๋ยวค่อยว่ากัน” หรือ “ปีหน้าคงมีลุ้น” ทั้งที่ในใจลึก ๆ รู้ว่าอาจจะไม่เกิดขึ้น พอถึงเวลาจริง ความผิดหวังที่ตามมา กลับหนักกว่าเดิม เพราะความหวังที่เผลอหล่อเลี้ยงไว้ด้วยความไม่ชัดเจน

จากประสบการณ์นั้น ทำให้ได้เรียนรู้ว่า “การพูดให้สบายใจในตอนนี้ อาจทำให้เขาเจ็บยิ่งกว่าในอนาคต” บทเรียนสำคัญคือ—อย่ากลัวที่จะพูดความจริง โดยเฉพาะในเรื่องที่อาจทำให้เขารู้สึกแย่ในตอนแรก แต่จะช่วยให้เขามองเห็นภาพชัดขึ้นในระยะยาว

ไม่ว่าจะเป็นเรื่องที่ยังไม่สามารถโปรโมทได้ ปีนี้ไม่มีงบขึ้นเงินเดือน หรือ Performance ยังไม่ดีพอสำหรับการเติบโต เราเรียนรู้ที่จะพูดมันออกมาอย่างอ่อนโยน แต่ตรงไปตรงมา เช่น “อยากให้เธอรู้ว่าพี่ยังเห็นคุณค่าในตัวน้อง แต่จากภาพรวมทั้งหมด นี่คือสิ่งที่เป็นไปได้ในตอนนี้ และเรายังอยากเดินไปด้วยกัน เพื่อสร้างโอกาสในวันข้างหน้า”

อยากให้มองเสมอว่า “พูดความจริง ไม่ใช่เพื่อทำร้าย แต่เพื่อให้เขาเติบโต” เพราะการสื่อสารที่ดีของหัวหน้า ไม่ใช่แค่การให้ข้อมูล แต่คือการให้ความมั่นคง บอกให้รู้ว่า แม้วันนี้เขาจะยังไม่ได้ แต่ยังมีคนที่เห็นเขาอยู่ และพร้อมเดินไปด้วยกัน

สิ่งสำคัญคือ เราต้องไม่พูดความจริงด้วยน้ำเสียงที่ตัดสิน หรือส่งผลให้เขารู้สึกด้อยค่า แต่พูดด้วยใจที่อยากให้น้องเข้าใจและก้าวต่อ คนฟังจะรู้ได้ทันทีว่าเราพูดจากความหวังดีหรือเปล่า

วิธีคิดของเราในฐานะหัวหน้า คือการเปลี่ยนจากคนที่อยากให้ทุกคนพอใจ มาเป็นคนที่ให้ความสำคัญกับการเติบโตจริง ๆ ของคนในทีม เราเริ่มใส่ใจกับการพูดอย่างมีหลักคิด มีเป้าหมาย และพร้อมจะอยู่กับเขาในทุกจังหวะ ไม่ใช่แค่ตอนที่ทุกอย่างสวยงาม

พี่จุ๊ไม่ได้อยากเป็นหัวหน้าที่เก่งที่สุด หรือถูกทุกคนรักที่สุด เพราะรู้ดีว่าไม่มีใครทำได้แบบนั้นจริง ๆ แต่อยากเป็นหัวหน้าที่ “อยู่” ในเวลาที่ทีมต้องการที่สุด โดยเฉพาะในวันที่คำตอบไม่สวย และทุกอย่างยังไม่สมบูรณ์

และถ้าในวันหนึ่ง น้องๆ เติบโตไปไกลกว่าเดิม เราหวังแค่ว่า น้องๆจะหันกลับมานึกถึงเราว่าเคยมีหัวหน้าคนหนึ่งที่พูดความจริงเพื่อการเติบโตที่สมบูรณ์ของทุกๆ คน