วิชารัฐมนตรี (6)

เนื้อหาหนังสือ "วิชารัฐมนตรี" ศาสตร์และศิลป์ของ "การนำ" ผ่านมุมมองเอนก เหล่าธรรมทัศน์ เขียนโดย ดร.ยุวดี คาดการณ์ไกล และณัฐธิดา เย็นบำรุง จัดทำโดยมูลนิธิสถาบันสร้างสรรค์ปัญญาสาธารณะ มีทั้งหมด 6 บท รวม 156 หน้า

บทที่ 5

รัฐมนตรีที่มีผลงาน

ด้วยกลยุทธ์การนำ

การเปลี่ยนแปลงต้องมาจากการ "กระโดดให้ยาวเหมือนยักษ์กระโดด" หรือที่เรียกว่า 'Giant Leap' เป็นการพัฒนานโยบาย หรือโครงการใดๆ ที่ต้องทำให้เกิดผลลัพธ์ชัดเจน ช่วยให้ประเทศเดินหน้าได้อย่างรวดเร็ว และเป็นการพลิกแนวคิดการบริหารงานภาครัฐ จากการก้าวเล็กๆ ทีละน้อยที่ไร้พลัง ไปสู่การก้าวกระโดดใหญ่ๆ ที่สร้างผลสะเทือนชัดเจน อีกทั้งยังเป็นกลยุทธ์ที่ปลูกฝังความกล้าหาญ และวิสัยทัศน์ใหม่ให้กับทั้งระบบราชการและสังคมไทยในภาพรวม

ความเป็นผู้นำ นอกจากมีคุณสมบัติที่เป็นนักคิดเชิงยุทธศาสตร์แล้ว ผู้นำนั้นควรมีกลยุทธ์ในการดำเนินการเพื่อให้ทุกองคาพยพขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมาย กลยุทธ์นี้เปรียบเสมือนงานฝีมือที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ การนำเสนอแนวทางใหม่ๆ ในการบุกเบิกทิศทางการพัฒนา การแก้ปัญหา และการนำสิ่งที่ดีที่สุดออกมาให้ผู้ร่วมงานในองค์กรได้ทำงานเพื่อประโยชน์ต่อองค์กร สังคมและประเทศ ผู้นำเชิงยุทธศาสตร์จะจริงจังกับวิสัยทัศน์และแนวคิดที่มอบให้กับผู้ร่วมงานให้สามารถเปลี่ยนแปลงแนวทางและกระบวนการการทำงานที่มีอยู่ได้

ด้วยเหตุนี้ในฐานะรัฐมนตรีไม่เพียงชี้นำความคิดเชิงยุทธศาสตร์ ควรมีกลยุทธ์สร้างแรงบันดาลใจและกระต้นให้ผู้ร่วมงานดำเนินการ เพื่อก่อให้เกิดประสิทธิผลในการพัฒนาการอุดมศึกษา วิจัย วิทยาศาสตร์และนวัตกรรม ที่มุ่งผลักดันไทยสู่เป้าหมายประเทศพัฒนาแล้วใน พ.ศ.2580 กลยุทธ์การนำที่สำคัญของเอนก เหล่าธรรมทัศน์ ประกอบด้วย

1.กลยุทธ์ที่มุ่งสู่ความสำเร็จ

0 กลยุทธ์การเลือกสนามรบที่ชนะแน่ๆ

การบริหารงานในฐานะรัฐมนตรี ไม่ใช่การทำงานทุกอย่างที่อยู่ในความรับผิดชอบของกระทรวง แต่คือการเลือกงานบางอย่างที่มีความสำคัญที่สุดและสามารถสร้างผลกระทบเชิงยุทธศาสตร์ได้ การพยายามทำทุกเรื่องเท่าเทียมกันโดยไม่เลือกสรรนั้น แม้จะดูมีความรอบด้าน แต่ในความจริงกลับกลายเป็นเพียง "งานประจำ" ที่กระจายทรัพยากรและความพยายามจนไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ที่มีความหมายหรือบรรลุเป้าหมายได้

เอนก เหล่าธรรมทัศน์ นำกลยุทธ์ "การเลือกสนามรบที่ชนะแน่ๆ" มาใช้ในการบริหารกระทรวง อว. โดยมีแนวคิดว่า หากเปรียบการนำกระทรวงเสมือนการออกรบ แม่ทัพที่เก่งจะเลือกต่อสู้ในสนามที่ตนเองมั่นใจว่าจะได้รับชัยชนะ หรือไม่สู้ในสนามรบที่ตนแพ้แน่ๆ การเลือกสนามรบไม่ใช่การสุ่มเลือก แต่เป็นการเลือกด้วยวิจารณญาณและความเข้าใจในจุดแข็งของประเทศ รวมถึงทรัพยากรต่างๆ ที่กระทรวง อว.มีอยู่ รวมไปถึงประเด็นที่เลือกจะต้องสร้างผลสะเทือนในวงกว้าง และตอบโจทย์เชิงยุทธศาสตร์ของประเทศ

การทำงานแบบเลือกสนามรบ มีข้อดีต่อการบริหารงานในหลายมิติ ประการแรกคือ การช่วยให้กระทรวงสามารถใช้ทรัพยากรที่มีอยู่จำกัดได้อย่างคุ้มค่า ด้วยการมุ่งเน้นไปยังโครงการที่มีโอกาสสำเร็จสูง แทนที่จะกระจายทรัพยากรไปกับงานย่อยๆ ที่ไม่ส่งผลต่อเป้าหมายยุทธศาสตร์ การเลือกสนามรบที่มั่นใจว่าจะชนะ ยังช่วยลดความเสี่ยงของความล้มเหลวในเชิงภาพลักษณ์ เพราะโครงการเหล่านี้ได้รับการวิเคราะห์มาแล้วว่ามีความเหมาะสมกับศักยภาพของกระทรวง นอกจากนี้ กลยุทธ์นี้ยังช่วยให้การทำงานมีทิศทางที่ชัดเจน การมุ่งเน้นไปที่ "สนามรบ" ที่สำคัญที่สุดช่วยลดความสับสนในองค์กร และทำให้ทุกคนสามารถรวมพลังไปในทิศทางเดียวกัน

เพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

0 กลยุทธ์สร้างตัวชี้วัดพิเศษ (Super Indicator)

ระบบราชการไทยเป็นระบบที่ทำงานโดยมีตัวชี้วัดเป็นหัวใจสำคัญ ทุกโครงการ ทุกนโยบายมักถูกวัดผลความสำเร็จผ่านตัวชี้วัดที่หลากหลาย ตั้งแต่ตัวชี้วัดเชิงปริมาณไปจนถึงตัวชี้วัดเชิงคุณภาพ ที่มักถูกกำหนดไว้อย่างละเอียด เรามักเชื่อกันว่าหากหน่วยงานหรือโครงการสามารถบรรลุตัวชี้วัดทั้งหมดที่ตั้งไว้ได้ เป้าหมายใหญ่ของโครงการก็จะสำเร็จตามไปด้วย แต่ในความเป็นจริง การกำหนดตัวชี้วัดจำนวนมาก กลับไม่ได้นำไปสู่ความสำเร็จในเชิงเป้าหมายเสมอไป ตรงกันข้าม มักสร้างภาระงานที่ไม่จำเป็น ทำให้บุคลากรในระบบราชการต้องเสียเวลาและทรัพยากรไปกับการพยายามบรรลุตัวชี้วัดเล็กๆ น้อยๆ ที่ไม่ได้ส่งผลโดยตรงต่อเป้าหมายหลักของงาน

เอนก เหล่าธรรมทัศน์เห็นว่า บางครั้งการมีตัวชี้วัดมากเกินไปกลับทำลายงานมากกว่าสร้างสรรค์งาน ทำให้ขาดโอกาสที่จะทำเรื่องสำคัญ ดังนั้น การสร้างเป้าหมายหรือยุทธศาสตร์ของกระทรวงต้องเป็นเรื่องสำคัญจริงๆ และให้ถือเป็นตัวชี้วัดหลัก ไม่ใช่เป็นเพียงตัวชี้วัดทั่วไป ต้องเป็น "ตัวชี้วัดพิเศษ (Super Indicator)" การกำหนดยุทธศาสตร์ควรกำหนดเพียงไม่กี่เรื่อง หรือแม้เพียง 1 เรื่องก็ได้ แต่สิ่งนั้นควรเป็นยุทธศาสตร์ที่ดีพอที่จะสร้างผลสะเทือนที่ดีต่อการทำงานให้กับประเทศและประชาชน ยุทธศาสตร์นั้นเมื่อดำเนินการสำเร็จแล้ว จะเป็นลูกโซ่ที่กระทบให้ปัญหาอื่นๆ ของการทำงานได้รับการแก้ไขไปในตัวด้วย เราไม่ควรทำอะไรแบบไปเรื่อยๆ ต้องทำอย่างมีเป้าหมาย มีธงชัย หากเราคิดจะไปแก้ปัญหาทุกเรื่อง ก็ไม่เรียกว่า "ยุทธศาสตร์" แต่เรียกว่า "งานประจำ" โดยแก้ไปทุกเรื่อง การกำหนดตัวชี้วัดย่อยๆ อาจจะสำเร็จบ้างไม่สำเร็จบ้าง เป็นเรื่องที่ไม่เสียหายนัก หากสามารถทำงานบรรลุตัวชี้วัดพิเศษหรือยุทธศาสตร์ของหน่วยงานแล้ว ตัวชี้วัดย่อยๆ ก็จะกลายเป็นรองไป และบางครั้งการบรรลุตัวชี้วัดพิเศษก็ทำให้ตัวชี้วัดย่อยบรรลุไปด้วย ซึ่งดีกว่าการที่ทำงานบรรลุตัวชี้วัดย่อยทุกตัว แต่กลับตอบไม่ได้ว่าในภาพใหญ่ประเทศชาติจะได้อะไร

0 กลยุทธ์ทางเลี่ยง ทางเบี่ยง ทางลัด

การบริหารงานในระบบราชการไทยเป็นที่รู้กันดีว่ามักเต็มไปด้วยขั้นตอนมากมายและซับซ้อน ตามระเบียบและข้อบังคับที่ถูกออกแบบมาเพื่อสร้างความโปร่งใสและตรวจสอบได้ แต่ในอีกด้านหนึ่ง กระบวนการที่ยาวนานนี้กลับกลายเป็นอุปสรรคสำคัญ ทำให้งานราชการหรือโครงการพัฒนาหลายอย่างไม่สามารถเดินหน้าได้ทันเวลา หรือในบางกรณีกลายเป็นเรื่องที่ยากเกินความจำเป็น อเนก เหล่าธรรมทัศน์จึงนำกลยุทธ์ที่เรียกว่า "ทางเลี่ยง ทางเบี่ยง และทางลัด" มาใช้เพื่อลดขั้นตอน ความล่าช้าและอุปสรรคต่างๆ ไม่มาหยุดยั้งนโยบายหรือโครงการสร้างสรรค์ใหม่ๆ

"กลยุทธ์ทางเลี่ยง ทางเบี่ยง และทางลัด" เป็นกลยุทธ์หรือวิธีคิดในการทำงานที่ประยุกต์กับทุกเรื่อง เรื่องใดก็ตามที่มีแนวโน้มดำเนินการไม่ได้ หรือดำเนินได้ช้า ผู้นำควรคิดมองหาแนวทางใหม่เปรียบเสมือนกับการเดินทาง ผู้นำไม่ควรยึดติดกับการเดินตามรอยคนก่อนหน้า โดยเฉพาะเมื่อเห็นชัดเจนว่าวิธีการเดิมไม่สามารถสร้างความสำเร็จได้ การเปลี่ยนเส้นทาง หรือการใช้ทางลัด ทางเบี่ยง ทางเลี่ยง จะช่วยทำให้เดินทางถึงเป้าหมายที่อาจจะเร็วกว่าเส้นทางปกติที่คนส่วนใหญ่ใช้เดินทางด้วยซ้ำไป แน่นอนว่ากลยุทธ์นี้ คือ การคิดนอกกรอบ หรือการมองหาวิธีการใหม่ๆ ที่ไม่จำเป็นต้องอิงกับระบบเดิมนั่นเอง กลยุทธ์นี้มีข้อดี คือ การช่วยลดความล่าช้าของงาน อีกทั้งยังเพิ่มความคล่องตัวในการดำเนินงานให้เหมาะสมกับบริบทของสถานการณ์จริง การเลือกใช้ทางเลี่ยง ทางเบี่ยง และทางลัดอย่างเหมาะสม ช่วยให้ผู้นำสามารถสร้างผลงานที่จับต้องได้ในระยะเวลาอันสั้น โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่ต่ำแหน่งรัฐมนตรีมีข้อจำกัดจำกัดด้านเวลา

กลยุทธ์ทางเลี่ยง ทางเบี่ยง และทางลัด ไม่ได้หมายถึงการละเลยกฎระเบียบ แต่คือการมองหาวิธีการที่ตอบโจทย์เป้าหมายโดยตรง โดยลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นลง หนึ่งในตัวอย่างที่สะท้อนถึงกลยุทธ์นี้ได้อย่างชัดเจนคือ การจัดตั้ง "ธัชชา" "ธัชวิทย์" "ธัชภูมิ"หากดำเนินการตามระบบปกติ การตั้งหน่วยงานใหม่ในลักษณะนี้จะต้องผ่านกระบวนการออกพระราชบัญญัติ ซึ่งเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและใช้เวลานานหลายปี ด้วยเหตุนี้ เขาและทีมบริหารกระทรวง อว.เลือกที่จะไม่เดินตามระบบที่ยุ่งยากนี้ ใช้วิธีจัดตั้งไนรูปแบบ Virtual Organization และดำเนินการในรูปของ "โครงการวิจัย" อาศัยกลไกการสนับสนุนจากหน่วยงานในสังกัดกระทรวง อว. ในการจัดสรรงบประมาณและการดำเนินกิจกรรม ส่งผลให้วิทยสถานต่างๆ เกิดขึ้นได้ในระยะเวลาอันสั้น และสามารถดำเนินงานจนสร้างผลงานที่ส่งผลเชิงบวกต่อสังคมและประเทศได้

0 กลยุทธ์แบบ Top Down

ในโลกของการบริหารองค์กรและประเทศ แนวคิดการบริหารแบบ Top Down มักถูกมองในแง่ลบ โดยถูกเปรียบว่าเป็นการบริหารที่คล้ายเผด็จการ ขาดการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงาน และอาจนำไปสู่การบริหารที่ไร้ประสิทธิภาพ หลายคนเชื่อว่าการบริหารที่พึ่งพาการสั่งการจากบนลงล่างอย่างเคร่งครัดนั้นเป็นแนวทางที่ล้าหลังและไม่เหมาะสมในยุคปัจจุบัน

อย่างไรก็ตาม ในบทบาทรัฐมนตรี อว. เอนก เหล่าธรรมทัศน์ ได้ให้มุมมองที่แตกต่าง โดยเชื่อว่าการบริหารแบบ Top Down นั้นไม่ได้มีแต่ข้อเสีย หากแต่เป็นกลยุทธ์ที่มีประโยชน์มากในการบริหารเช่นกัน โดยเฉพาะการกำหนดทิศทางของกระทรวง ให้สอดคล้องกับทิศทางการพัฒนาของประเทศ ไม่ปล่อยให้แต่ละหน่วยงานคิดหรือทำอย่างอิสระมากจนเกินไป รวมถึงสถานการณ์ที่ต้องการการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว ทั้งนี้ การบริหารแบบ Top Down จะได้ผลก็ต่อเมื่อผู้นำมี "ปัญญา" และใช้วิธีการที่เหมาะสม การสั่งการต้องมาจากการมองเห็นเป้าหมายที่ชัดเจน เข้าใจปัญหาในภาพรวม และตัดสินใจอย่างรวดเร็วเพื่อควบคุมทิศทางของหน่วยงาน

ตัวอย่างที่สะท้อนถึงกลยุทธ์ Top Down ได้ชัดเจนคือ ช่วงวิกฤตการระบาดของโควิด-19 ในเวลานั้นประเทศไทยต้องการการจัดการที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ เพื่อรองรับจำนวนผู้ป่วยที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว เขาใช้กลยุทธ์ Top Down สั่งการให้มหาวิทยาลัยทั่วประเทศจัดตั้งโรงพยาบาลสนามเพื่อช่วยสนับสนุนระบบสาธารณสุขของประเทศ การตัดสินใจนี้ไม่เพียงแต่ช่วยเพิ่มจำนวนเตียงให้เพียงพอสำหรับผู้ป่วย แต่ยังเป็นการประสานงานอย่างมีประสิทธิภาพกับกระทรวงมหาดไทยและกระทรวงสาธารณสุข ทำให้ประเทศสามารถรับมือกับวิกฤตในช่วงเวลานั้นได้สำเร็จ

สิ่งที่ทำให้กลยุทธ์แบบ Top Down ของเขามีความแตกต่างและได้ผลคือ การที่ไม่ได้ใช้แนวทางนี้อย่างเบ็ดเสร็จเด็ดขาดในทุกกรณี แต่เลือกใช้ในสถานการณ์ที่เหมาะสมและจำเป็น พร้อมทั้งเปิดโอกาสให้เกิดการรับฟังแบบ Bottom Up ในเรื่องที่ต้องการข้อมูลจากผู้ปฏิบัติงานในพื้นที่ แนวทางนี้ช่วยสร้างสมดุลระหว่างความเด็ดขาดของผู้นำและการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงาน

กลยุทธ์แบบ Top Down ของเขา มีข้อดีต่อการทำงาน การควบคุมทิศทางและเป้าหมาย การสั่งการจากบนลงล่างช่วยให้ทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้องสามารถเดินไปในทิศทางเดียวกัน โดยไม่เกิดความสับสนหรือการกระจายงานที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายใหญ่ นอกจากนี้ การบริหารแบบ Top Down ยังช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการทรัพยากร ผู้นำที่มีความเข้าใจในภาพรวมของสถานการณ์สามารถจัดสรรทรัพยากรให้เหมาะสมกับความต้องการได้ดีกว่าเมื่อ เทียบกับการกระจายอำนาจทั้งหมด ท้ายที่สุด กลยุทธ์แบบ Top Down ยังช่วยสร้างความมั่นใจต่อผู้นำ เมื่อผู้ปฏิบัติงานเห็นว่าผู้นำมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน กล้าตัดสินใจ และสามารถผลักดันงานให้สำเร็จได้จริง ก็จะเกิดความศรัทธาและพร้อมสนับสนุนในแนวทางที่ผู้นำกำหนด

0 กลยุทธ์กระโดดให้ยาวเหมือนยักษ์ - 'Giant Leap'

การพัฒนาประเทศและการขับเคลื่อนงานสาธารณะ มักเป็น "การก้าวทีละนิด" ที่แม้จะมีโครงการมากมาย การก้าวทีละนิดอาจดูปลอดภัย แต่ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายสำคัญได้ในระยะยาว การทำงานในลักษณะนี้สร้างผลกระทบเชิงบวกเพียงเล็กน้อยและกระจัดกระจายจนขาดพลังในการสร้างความเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง ยิ่งในโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การทำงานแบบนี้กลับกลายเป็นการเสียโอกาส การก้าวกระโดดใหญ่ช่วยให้ประเทศสามารถก้าวทันความเปลี่ยนแปลงของโลกและแข่งขันในเวทีระหว่างประเทศได้

เอนก เหล่าธรรมทัศน์ มองว่า การเปลี่ยนแปลงต้องมาจากการ "กระโดดให้ยาวเหมือนยักษ์กระโดด" หรือที่เรียกว่า 'Giant Leap' เป็นการพัฒนานโยบายหรือโครงการใดๆ ที่ต้องทำให้เกิดผลลัพธ์ชัดเจนช่วยให้ประเทศเดินหน้าได้อย่างรวดเร็ว และเป็นการพลิกแนวคิดการบริหารงานภาครัฐจากการก้าวเล็กๆ ทีละน้อยที่ไร้พลังไปสู่การก้าวกระโดดใหญ่ๆ ที่สร้างผลสะเทือนชัดเจน อีกทั้งยังเป็นกลยุทธ์ที่ปลูกฝังความกล้าหาญและวิสัยทัศน์ใหม่ให้กับทั้งระบบราชการและสังคมไทยในภาพรวมด้วย

"Gant Leap" หรือการจะกระโดดให้เหมือนยักษ์นั้น แนวทางการทำงานที่เป็นไปได้คือ ต้องมีวิสัยทัศน์กว้างไกล และการคิดนอกกรอบ วิธีดำเนินการคือ การเลือกทำสิ่งที่ส่งผลกระทบกว้างและใหญ่ สร้างการเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดเจน และพุ่งเป้าไปที่จุดยุทธศาสตร์สำคัญของประเทศ การจะก้าวให้ใหญ่นั้น ก้าวด้วยตัวเองก็อาจทำได้ยาก จำเป็นต้องหา "เพื่อน" มาช่วยผลักดันการก้าวของเรา เขาจึงให้ความสำคัญกับการต่างประเทศ เพราะต้องอาศัยความร่วมมือจากประเทศที่มีศักยภาพสูง เช่น จีน ญี่ปุ่น และเกาหลีใต้ ซึ่งเป็นผู้นำในด้านวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และการศึกษา การสร้างความร่วมมือกับประเทศเหล่านี้ช่วยให้ประเทศไทยได้รับทั้งทรัพยากร ความรู้ และเทคโนโลยีที่ทันสมัย ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาที่มีประสิทธิภาพและรวดเร็วกว่าการทำงานเพียงลำพังแบบเดิม กลยุทธ์ใหม่นี้ทำให้ไทยก้าวได้เร็ว ก้าวได้ยาวเหมือนยักษ์ เพื่อไปถึงเป้าหมายของประเทศพัฒนาแล้วได้ทัน

2.กลยุทธ์ที่มุ่งความร่วมมือ

0 กลยุทธ์แบบ WiNS สะพานเชื่อมคนสู่พลังขับเคลื่อนสังคม

กระทรวง อว. เป็นหน่วยงานที่เพิ่งจัดตั้งขึ้นใหม่ได้ไม่นาน เกิดจากการรวมหน่วยงานที่มาจากกระทรวงวิทยาศาสตร์ฯ สำนักนายกรัฐมนตรี และการอุดมศึกษาเดิมเข้าด้วยกัน ประกอบด้วยหน่วยงานในกำกับจำนวนมาก ทั้งรัฐวิสาหกิจ องค์การมหาชน และสถาบันการศึกษากว่า 200 แห่งทั่วประเทศ ซึ่งแต่ละหน่วยงานทำงานอย่างค่อนข้างอิสระจากกัน ส่งผลให้บางครั้งขาดการเชื่อมโยงหรือการบูรณาการระหว่างกัน ทั้งในด้านการแลกเปลี่ยนข้อมูลการประสานงาน หรือแม้กระทั่งความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากร

ด้วยความตระหนักในข้อจำกัดนี้ เอนก เหล่าธรรมทัศน์ จึงริเริ่มกลยุทธ์แบบ WINS ขึ้นมา คำว่า WINS คือ หลักสูตร WINS ที่ย่อมาจาก Wisdom, Innovation, Network, and Serving Society ซึ่งเป็นหลักสูตรที่ เอนก เหล่าธรรมทัศน์ต้องการสร้างพื้นที่ ที่ผู้บริหารระดับสูงของทุกหน่วยงานในสังกัดกระทรวง อว. และผู้บริหารหน่วยงานภายนอก รวมทั้งผู้บริหารของภาคเอกชนสามารถมาพบปะแลกเปลี่ยนความคิดเห็น สร้างความสัมพันธ์ และร่วมมือกันผ่านการทำกิจกรรมต่างๆ

หัวใจสำคัญของกลยุทธ์แบบ WiNS คือการจัดหลักสูตรที่เชิญชวนผู้บริหารจากหลากหลายหน่วยงานมาเรียนรู้และทำกิจกรรมร่วมกัน โดยกิจกรรมเหล่านี้เป็นมากกว่าการแลกเปลี่ยนมุมมองและประสบการณ์ แต่เป็นการสร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างกัน ทลายกำแพงแห่งความไม่รู้จักหรือการทำงานแบบแยกส่วน หลักสูตรนี้เปรียบเสมือนการหลอมรวมดินที่กระจัดกระจายให้กลายเป็นก้อนเดียว ผู้ที่เข้าร่วมในหลักสูตรจะเรียกกันเป็นพี่ และให้เกียรติกันโดยไม่มีการแบ่งแยก เช่น ท่านอธิการบดีจากมหาวิทยาลัยชื่อดังอย่างจุฬาฯ หรือเกษตรศาสตร์ จะทำกิจกรรมเคียงบ่าเคียงไหล่กับอธิการบดีจากมหาวิทยาลัยเอกชนหรือหน่วยงานเล็กๆ ความสัมพันธ์เช่นนี้ช่วยสร้างความรัก ความไว้วางใจ และความสามัคคีในหมู่คณะ

นอกจากความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ดีขึ้นแล้ว กลยุทธ์แบบ WINS ยังช่วยสร้างแพลตฟอร์มสำหรับบูรณาการการทำงานในระดับกระทรวง โดยทำให้หน่วยงานภายใต้กระทรวง อว. สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น การที่ผู้บริหารจากมหาวิทยาลัยต่างๆ และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องสามารถเชื่อมประสานและช่วยกันผลักดันนโยบายหรือโครงการของกระทรวง อว.ได้อย่างราบรื่น WINS จึงเป็นเสมือนสะพานที่เชื่อมทุกหน่วยงานในกระทรวง อว. และหน่วยงานอื่นๆ จากภายนอกนั่นเอง สะท้อนจากบทสัมภาษณ์ของ ดร.สมหมาย ผิวสะอาด อธิการบดีมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี ดังนี้

"หลักสูตร WINS มีบทบาทสำคัญในการสร้างเครือข่ายความ ร่วมมือที่แน่นแฟ้นระหว่างสถาบันอุดมศึกษาต่างๆ โดยเชื่อมโยง 4 ทปอ. เข้าด้วยกัน ได้แก่ ทปอ.มหาวิทยาลัยใหญ่ นำโดยจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ทปอ.มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคล ทปอ.มหาวิทยาลัยราชภัฏ และ ทปอ.มหาวิทยาลัยเอกชน ซึ่งช่วยให้ สถาบันอุดมศึกษาจากหลากหลายกลุ่ม รวมถึงภาคเอกชนและภาครัฐ สามารถทำงานร่วมอย่างใกล้ชิดและรู้จักกัน ที่จากเดิมมีเพียงการประชุมร่วมกันเท่านั้น ทำให้เกิดการได้ใกล้ชิดเป็นเครือข่ายกัน ทำให้งานของมหาวิทยาลัยรุดหน้าไปมาก เอื้อให้เกิดหลักสูตรใหม่ๆ ได้ดียิ่งขึ้น ตอนโควิดกลุ่มเครือข่ายจาก WINS สนับสนุนงบประมาณ กำลังคนช่วยเหลือกันและกันจนผ่าวิกฤตไปได้"

ในวันนี้ หลักสูตร WINS ได้ดำเนินการมาแล้วถึง 6 รุ่น และได้พิสูจน์ให้เห็นถึงผลลัพธ์ที่ชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการสร้างเครือข่ายการทำงานที่แข็งแกร่ง การเชื่อมโยงผู้บริหารจากหลากหลายหน่วยงาน และการขับเคลื่อนผลงานสำคัญของกระทรวงให้สำเร็จและทำได้รวดเร็วมากยิ่งขึ้นจากความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันของผู้บริหาร ตัวอย่างหนึ่งที่สะท้อนความสำเร็จนี้คือ ในสถานการณ์โควิด-19 เครือข่าย WINS กลายเป็นหัวเรี่ยวหัวแรงสำคัญในการขับเคลื่อนโรงพยาบาลสนาม ระดมทุนได้กว่า 10 ล้านบาท จนเกิดโรงพยาบาลสนามที่จัดการโดยมหาวิทยาลัยกว่า 76 แห่ง จนได้รับคำชมเชยจากรัฐบาลและจากนายกรัฐมนตรีประยุทธ์ จันทร์โอชา อย่างมาก.

(อ่านต่อวันพฤหัสฯ หน้า)