ฟังมุมคิด "ซันโทรี่-เป๊ปซี่โค" "วิธีดีที่สุดคือเราต้องสร้างคนขึ้นมา"
นับจากมีการเปิดตัวบริษัท ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค เบเวอเรจ (ประเทศไทย) จำกัด หรือ “SPBT” อย่างเป็นทางการ เมื่อวันที่ 5 มีนาคม 2561 ผ่านมา โดยมี“โอเมอร์ มาลิค” นั่งตำแหน่งกรรมการผู้จัดการคนแรกของ SPBT จึงทำให้สปอตไลต์ฉายไปที่ตัวเขาทันที
เพราะดั่งที่ทราบ ซันโทรี่จากญี่ปุ่นถือหุ้น 51% ขณะที่เป๊ปซี่โคจากสหรัฐอเมริกาถือหุ้น 49%
แต่กลับยอมให้ “โอเมอร์ มาลิค” ดำรงตำแหน่งแม่ทัพสูงสุดขององค์กร ทั้งนั้นเพราะเขาเคยเป็นกรรมการผู้จัดการของเป๊ปซี่โคมาก่อน หรืออาจเป็นเพราะเขาเข้าใจอุตสาหกรรมธุรกิจเครื่องดื่ม และธุรกิจเครื่องดื่มน็อนแอลกอฮอล์มากที่สุด
หรืออาจเป็นเพราะเขาเข้าใจ “คน” ของเป๊ปซี่โคมากที่สุด เพราะหลังจากมีการร่วมทุน (joint venture) ของทั้ง 2 บริษัท ปรากฏว่ามีพนักงานของเป๊ปซี่โคลาออกเพียง 2% เท่านั้นเอง ส่วนที่เหลืออีก 98% กลับเลือกที่จะอยู่กับ SPBT
คำถามที่ต้องการคำตอบตรงนี้ จึงอดที่จะถาม “โอเมอร์ มาลิค” ไม่ได้ว่า ทำไมผู้บริหารระดับสูงของทั้ง 2 บริษัท ถึงเลือกคุณ ?
“อาจเป็นเพราะว่าผมทำงานกับเป๊ปซี่โคมา 10 ปี อีกอย่างผมอาจมี good track record เพราะตอนเริ่มทำงาน ผมรับผิดชอบการบริหารระบบแฟรนไชส์ธุรกิจเครื่องดื่มของเป๊ปซี่โคในปากีสถาน ที่มีมูลค่า 700 ล้านเหรียญสหรัฐ ทั้งยังดูแลบริษัทแฟรนไชส์ผู้ผลิต และจัดจำหน่าย 7 ราย ก่อนที่จะได้รับความไว้วางใจให้ขยายความรับผิดชอบไปดูแลธุรกิจขนมขบเคี้ยวในปี 2555 ตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์”
“จนปี 2557 ผมได้รับแต่งตั้งให้เป็นกรรมการผู้จัดการกลุ่มธุรกิจอาหารของเป๊ปซี่โคในปากีสถาน และอัฟกานิสถาน จนสามารถสร้างการเติบโตทางธุรกิจในอัตราตัวเลขสองหลัก (double digit) ต่อเนื่องติดต่อกันตลอด 3 ปี โดยเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดถึง 5% จนทำให้ตัวเลขทางธุรกิจดีมาก ตรงนี้อาจเป็น achievement อย่างหนึ่งที่ผู้ใหญ่มองเห็น”
แต่กระนั้น ถ้าจะให้ “โอเมอร์ มาลิค” วิเคราะห์ตัวเอง เขาบอกว่าน่าจะมาจาก 3 ตัวชี้วัดหลัก ๆ ที่ผู้บริหารระดับสูงเลือก คือ
หนึ่ง ความสามารถในการเข้าไป handle change โดยเฉพาะกับเรื่องการรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น
สอง ความสามารถในการ lead business โดยเฉพาะกับการนำพาธุรกิจไปสู่ความยั่งยืนในอนาคต
สาม ความสามารถในการนำคน และผนึกคนให้มารวมกัน เพื่อให้เกิดการพัฒนาศักยภาพของพนักงานจนทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย
“ผมว่าทั้ง 3 ตัวชี้วัดน่าจะเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้ผู้ใหญ่เลือกผม และผมเองพิสูจน์ตัวเองให้เห็นจากประวัติการทำงานผ่านมา ดังนั้น หน้าที่หลักของผมหลังจากรับตำแหน่งจึงต้องมาปรับโครงสร้างองค์กร ทั้งยังจะต้องพัฒนาบุคลากรให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ตรงนี้ถือเป็นหนึ่งใน agenda ที่จะต้องให้ความสำคัญกับเรื่องคนเป็นอย่างมาก และด้วยความที่ผมเป็นคนต่างชาติด้วย ยิ่งต้องให้ความสำคัญกับเรื่องนี้อย่างเต็มที่”
“เพราะผมคิดว่าบริษัทของเราจะต้องเป็นหนึ่งในองค์กรที่ให้ความสำคัญต่อเรื่องการเติบโตในอาชีพของพนักงาน แม้ตอนนี้เราจะยังเปิดรับสมัครพนักงานบางตำแหน่งอยู่ เพราะปัจจุบันเรามีพนักงานทั้งหมดอยู่ที่ 1,016 คน 400 คนอยู่ที่กรุงเทพฯ ส่วนที่เหลืออีก 616 คน อยู่ที่โรงงานทั้งสองแห่งคือที่จังหวัดระยอง และจังหวัดสระบุรี”
“ที่สำคัญ เรากำลังอยู่ในช่วงของการขยายบริษัท ดังนั้นถ้าถามว่าต่อไปในอนาคตพนักงานจะมีโอกาสย้ายงานไปทำงานในสาขาต่างประเทศได้ไหม ผมตอบได้ทันทีว่ายัง แต่ถ้าเราปรับโครงสร้างองค์กรเรียบร้อย ทิศทางในการดำเนินธุรกิจชัดเจนมากกว่านี้ แน่นอนถ้าพวกเขามีความสามารถ เขาจะมีโอกาสย้ายไปทำงานในประเทศต่าง ๆ ได้ หรืออาจจะใช้โปรแกรมแลกเปลี่ยนพนักงานกันก็ได้”
นอกจากนั้น “โอเมอร์ มาลิค” ยังมองเรื่องการลงทุนในการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร เพื่อรองรับการขยายตัวของบริษัทในอนาคต เพราะเขาคิดว่าความสำเร็จขององค์กรจะต้องมาจาก “คน” ที่มีประสิทธิภาพเสียก่อน
“ผมคิดว่าถ้าลงทุนซื้อเครื่องจักรเป็นเรื่องง่ายมาก เราลงทุนได้อยู่แล้ว แต่การจะให้พนักงาน หรือบุคลากรอยู่กับบริษัทนาน ๆ มีความผูกพันกัน และทำให้เขาเกิดแรงกระตุ้นในการทำงานให้กับองค์กรอย่างมีความสุข ตรงนี้เป็นเรื่องยากมาก ผมจึงพยายามนำ capability development program เข้ามาฝึกอบรมให้กับพนักงาน รวมถึงหลักสูตรดี ๆ ทั้งของฝั่งซันโทรี่ และเป๊ปซี่โคด้วย เพราะอย่างที่บอก ผมมองเรื่องความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงาน ทำอย่างไรจะให้พวกเขาเติบโตไปพร้อม ๆ กับองค์กร เพราะผมเชื่อว่าที่นี่มีอะไรมากมายที่จะทำให้เขาเติบโตไปกับองค์กรได้”
แต่วัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างจะมีอุปสรรคหรือเปล่า ?
“โอเมอร์ มาลิค” จึงบอกว่า เรามองเรื่องความคล้ายคลึงของวัฒนธรรมองค์กรของทั้ง 2 บริษัทมากกว่าที่จะมองเรื่องความแตกต่าง เพราะเราเองเปิดรับความแตกต่างของทั้ง 2 บริษัท เพื่อจะมาผนวกสิ่งต่าง ๆ เหล่านั้นให้เข้ามาเป็นวัฒนธรรมองค์กรเดียวกัน เพื่อหาจุดสมดุลร่วมกัน
“ผมมองว่าทั้งซันโทรี่ และเป๊ปซี่โค เป็น the best of the two company หรือเป็นการผสมผสานกันอย่างลงตัว โดยในส่วนของเป๊ปซี่เอง เราจะให้ความสำคัญในวิชั่นที่บอกว่า performance with purpose คือการปฏิบัติด้วย
เป้าหมาย ขณะที่ซันโทรี่มีปรัชญาในการดำเนินธุรกิจ โดยใช้หลักเรื่องการเติบโตอย่างยั่งยืน หรือ growing for good ซึ่งจริง ๆ ไม่ได้แตกต่างกันเลยระหว่างทั้ง 2 บริษัท คือเติบโตอย่างยั่งยืนไปด้วยกัน จนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว”
เพราะภารกิจของ growing for good คือ วิสัยทัศน์เพื่อมุ่งสร้างความยั่งยืน และการเติบโตทางธุรกิจภายในประเทศทั้งหมด 5 ด้าน คือ
หนึ่ง การลงทุนอย่างต่อเนื่องเพื่อเสริมสร้างความแข่งแกร่งของแบรนด์
สอง การพัฒนานวัตกรรมเครื่องดื่มใหม่ ๆ เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภค และขยายตลาดให้กว้างขึ้น
สาม การรุกขยายระบบการกระจายสินค้าอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เข้าถึงผู้บริโภคในทุกช่องทาง
สี่ การดำเนินธุรกิจโดยคำนึงถึงผู้บริโภค สังคม และสิ่งแวดล้อม
ห้า การพัฒนาองค์กร และศักยภาพของบุคลากร
“ดังนั้นไม่ว่าจะเป็นวัฒนธรรมองค์กร วิสัยทัศน์ และพันธกิจอะไรต่าง ๆ ในฐานะผมที่เป็นผู้บริหาร ก็จะต้องบริหารจัดการองค์กรทั้งระบบให้เกิด unique ขึ้นมา แต่การจะไปถึงตรงนั้นได้ ผมว่าจะต้องมีอีก 3 สิ่งประกอบกัน คือ trust ความไว้เนื้อเชื่อใจกัน และยอมรับในความคิดเห็นที่แตกต่าง, courage ความกล้าหาญที่จะลงมือทำสิ่งใหม่ ๆ โดยไม่ต้องกลัวว่าจะผิดพลาด ขอให้ลงมือทำก่อน ถ้าพลาด ล้มเหลว จงเอาตรงนั้นมาเป็นบทเรียน เพื่อจะได้ทำสิ่งใหม่ให้ดียิ่งกว่าเดิม”
“ส่วนอีกอันหนึ่งคือ care ความห่วงใย ดูแลเอาใจใส่ แต่เท่านี้ยังไม่พอ ผมจึงขอขยายเพิ่มเติมอีก 3 ส่วนเข้าไปด้วยกันคือ care for employee ซึ่งเราจะต้องพัฒนาพนักงานของเราให้เขาเติบโตต่อไป, care for customer เราจะต้องห่วงใยลูกค้าของเรา ด้วยการมอบผลิตภัณฑ์ดีที่สุด เยี่ยมที่สุดให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ และสุดท้ายคือ care for society โดยเราจะต้องห่วงใยสังคม เพราะนอกจากเราจะเป็น commercial company เราเองอยากเป็น good corporate citizen ด้วย พูดง่าย ๆ คือเราอยากจะแบ่งปันผลกำไรให้กับสังคม”
สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ “โอเมอร์ มาลิค” คาดหวัง และอยากให้ SPBT ดำเนินธุรกิจตามวัฒนธรรมองค์กร และวิสัยทัศน์อย่างที่วางแผนไว้ แต่กระนั้น ให้อดถามต่อไม่ได้ว่า…เราจะหาคนที่ “ใช่” สำหรับองค์กรอย่างไร ?
“ผมเชื่อว่าค่านิยมองค์กรของเรามีแวลู ซึ่งการที่เราจะมองหาคนที่ใช่หรือเปล่า เราจะดูว่าคนที่จะมาทำงานร่วมกับเรา เขาอินไลน์กับแวลูขององค์กรหรือเปล่า เพราะเราให้ความสำคัญกับเรื่องความรับผิดชอบ และความเคารพซึ่งกันและกัน ผมจึงค่อนข้างเชื่อว่าการที่องค์กรจะประสบความสำเร็จ เราต้องพร้อมก้าวไปด้วยกันก่อน แม้เราจะเป็น commercial company แต่เราก็อยากที่จะให้พนักงานของเรามีโอกาสทำอะไรบางอย่างเพื่อช่วยเหลือสังคมไปพร้อม ๆ กันด้วย”
“ฉะนั้นเมื่อคุณถามต่อว่าหายากไหม ผมอยากบอกว่าไม่ยากหรอก เพราะด้วยพื้นฐานของคนไทย กอปรกับวัฒนธรรมประเพณีที่ดีอยู่แล้ว จึงทำให้ประเทศไทยมีการเติบโตทางอุตสาหกรรมค่อนข้างดี จนหลายคนต่างจับตามอง ภาษาผมคือทุกอย่างอยู่ในสิ่งแวดล้อมที่ดี และเราเองให้ความสำคัญกับ best working environment ของพนักงานอยู่แล้ว เราจึงน่าที่จะเติบโตไปพร้อม ๆ กันได้”
ซึ่งเหมือนกับเรื่อง “successor” ก็เช่นกัน “โอเมอร์ มาลิค” บอกว่า…ผมเชื่อว่าผู้บริหารจะต้องมี successor และคนที่เคยเป็นพี่เลี้ยงผม บอกกับผมว่าวิธีดีที่สุดในการที่คุณจะเติบโตได้
คุณต้องสร้างคนขึ้นมา
“ใครก็ได้คนหนึ่ง เพื่อที่จะมาแทนในตำแหน่งของคุณ เพื่อคุณจะได้เติบโตต่อไปในตำแหน่งที่ดีกว่า ตรงนี้เป็นสิ่งที่ยากนะ แต่เป็นหนึ่งใน objectives ของผมที่ยึดถือ และปฏิบัติด้วย”
อันเป็นคำตอบของ “โอเมอร์ มาลิค” แม่ทัพ SPBT คนปัจจุบันซึ่งมีความคิด มุมมอง และการบริหารที่น่าสนใจทีเดียว