'รอด หรือ ร่วง' ช่วงวิกฤต ขึ้นอยู่กับ Crisis Management ทักษะที่ 'ผู้นำทุกคนควรมี'
เราอยู่ในยุคที่ ‘หายนะ หรือ วิกฤต’ เปรียบเสมือนไฟป่าที่เกิดขึ้นได้ในชั่วพริบตา ถ้าเราจัดการไม่ดีพอ จากเรื่องเล็ก ๆ อาจลุกลามได้อย่างรวดเร็ว และสร้างความเสียหายจนกลายเป็นฝันร้ายได้ การที่จะจัดการปัญหาอย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องพึ่ง “ศาสตร์การจัดการในภาวะวิกฤต หรือ Crisis Management” ที่จะช่วยผ่อนหนักเป็นเบา หรือเปลี่ยนร่วงให้เป็นรอดได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่ “ผู้นำทุกคนจำเป็นต้องมี”
บทความนี้ BT beartai จะพาทุกคนไปรู้จักกับศาสตร์นี้ว่ามันคืออะไร และทำไมถึงสำคัญ ผ่านบทเรียนและกรณีศึกษาครั้งใหญ่ของโลก
Crisis Management คืออะไร ?
ถ้าจะให้อธิบายแบบเห็นภาพ Crisis Management (การจัดการในภาวะวิกฤต) คือกระบวนการวางแผนและดำเนินงานเมื่อต้องเผชิญเหตุการณ์ร้ายแรงที่ไม่คาดคิด ที่อาจส่งผลกระทบร้ายแรงต่อชื่อเสียง การเงิน ทรัพย์สิน ความสัมพันธ์ ความเชื่อมั่น ฯลฯ ตั้งแต่ตัวบุคคล องค์กร ไปจนถึงระดับประเทศได้
Crisis Management จึงไม่ใช่แค่การ “แก้ปัญหา” แต่เป็นกระบวนการทั้งหมด ตั้งแต่การเตรียมการก่อนเกิดเรื่อง, การตอบสนองอย่างมีสติและรวดเร็วตอนเกิดเรื่อง ไปจนถึงการฟื้นฟูและเรียนรู้หลังจากที่เหตุการณ์ผ่านพ้นไป
“ต้องใช้เวลา 20 ปีในการสร้างชื่อเสียง และใช้เวลาเพียง 5 นาทีในการทำลายมัน หากคุณคิดถึงเรื่องนี้ คุณจะทำสิ่งต่าง ๆ แตกต่างออกไป” — วอร์เรน บัฟเฟตต์ (Warren Buffett)
แบบไหนถึงเรียกว่าจัดการวิกฤตดี ?
กรณีศึกษาของการจัดการ Crisis Management ที่มีประสิทธิภาพ เกิดขึ้นในปี 1982 เมื่อ Johnson & Johnson พบว่ามีคนซื้อยาไทลินอล (Tylenol) ไปกินแล้วเสียชีวิตโดยไม่ทราบสาเหตุ สิ่งแรกที่ทาง เจมส์ อี. เบิร์ก (James E. Burke) ซีอีโอในช่วงเวลานั้นตัดสินใจทำอย่างรวดเร็วคือ
- เรียกคืนยาไทลินอลทั้งหมด 31 ล้านขวด ที่วางขายทั่วประเทศสหรัฐอเมริกาทันที ที่ในเวลานั้นมูลค่ากว่า 100 ล้านเหรียญสหรัฐฯ (ประมาณ 3 พันล้านบาท) เพื่อสร้างความรับผิดชอบต่อสังคม พร้อมแจกคูปอง 2.50 เหรียญสหรัฐฯ รวมมูลค่าถึง 40 ล้านเหรียญสหรัฐฯ
- ประกาศต่อสาธารณะอย่างรวดเร็ว และให้ข้อมูลกับ FBI และสื่อมวลชนอย่างเต็มที่ รวมถึงตั้งสายด่วนให้ประชาชนสอบถาม
- เมื่อหาสาเหตุเจอ และจับกุมคนร้ายที่แอบใส่สารพิษไซยาไนด์เข้าไปในขวดยาที่วางขายตามร้านค้าได้แล้ว จึงพัฒนานวัตกรรม “บรรจุภัณฑ์ป้องกันการปลอมแปลง” (Tamper-Resistant Packaging) ที่มี 3 ชั้น (กล่อง – ฟิล์มหุ้มฝาขวด – ฟอยล์ปิดด้านใน) และกลายมาเป็นมาตรฐานของอุตสาหกรรมยาที่ใช้กันทั่วโลก
หลังจากเกิดวิกฤตเพียง 1 ปี Johnson & Johnson ก็สามารถเรียกคืนทั้งความเชื่อมั่นจากผู้คน รวมถึงยอดขายให้กลับมาเป็นปกติและสูงขึ้นกว่าเดิมได้ จนกลายมาเป็นบริษัทยาระดับโลกได้ในปัจจุบัน ลองคิดดูว่าถ้าจัดการไม่ดี อาจจะไม่มี Johnson & Johnson อย่างทุกวันนี้ก็ได้นะ
แบบไหนถึงเรียกว่าจัดการวิกฤตไม่ดี ?
อีกหนึ่งกรณีศึกษาจากการจัดการที่ไม่ดี ที่เปลี่ยนจากวิกฤตให้เป็นหายนะระดับประเทศ คือหายนะโรงไฟฟ้านิวเคลียร์เชอร์โนบิล (Chernobyl Nuclear Disaster) ของสหภาพโซเวียต ในปี 1986 ที่เริ่มตั้งแต่
- การเลื่อนการทดสอบ จากกลางวันที่มีทีมวิศวกรที่มีความพร้อมและคุ้นเคยกับขั้นตอนดีกว่า มาเป็นกลางคืน โดยทีมวิศวกรกะกลางคืนมีประสบการณ์น้อยกว่าและไม่ได้รับการเตรียมความพร้อม
- อนาโตลี เดียตลอฟ (Anatoly Dyatlov) รองหัวหน้าวิศวกรผู้ควบคุมการทดสอบ ละเลยมาตรฐานความปลอดภัย แม้จะเห็นว่าเตาปฏิกรณ์จะอยู่ในสภาวะที่ไม่เสถียร แต่ยัง “ฝืน” สั่งให้ทดสอบต่อ เพื่อเพิ่มกำลังการผลิตไฟฟ้า นอกจากนี้ยังสั่งให้ปิดระบบความปลอดภัยที่สำคัญหลายอย่าง รวมถึงระบบหล่อเย็นฉุกเฉิน (Emergency Core Cooling System – ECCS) การตัดสินใจนี้เปรียบเสมือนการปลดเบรกของรถที่กำลังจะวิ่งลงเขา
- เมื่อถึงจุดที่ควบคุมไม่ได้ และตัดสินใจกดปุ่มฉุกเฉิน ด้วยการส่งแท่งควบคุมทำจากแกรไฟต์ (Graphite) ที่มีข้อบกพร่องในการออกแบบ เพื่อหวังจะควบคุมทุกอย่าง แต่กลับกลายเป็นตัวจุดชนวนให้เกิดการระเบิดครั้งแรกที่รุนแรงจนฝาครอบเตาปฏิกรณ์หนัก 2,000 ตันกระเด็นออกไป และตามมาด้วยการระเบิดครั้งที่สองที่ปลดปล่อยสารกัมมันตภาพรังสีมหาศาลสู่บรรยากาศ
- หลังจากที่เกิดการระเบิดแล้ว ผู้บริหารโรงไฟฟ้าและผู้ควบคุมการทดสอบ ปฏิเสธที่จะเชื่อว่าแกนปฏิกรณ์ระเบิดไปแล้ว และเชื่อว่าเป็นแค่เหตุไฟไหม้ธรรมดา พร้อมรายงานข้อมูลเท็จว่าทุกอย่างอยู่ในการควบคุม แล้วให้พนักงาน “ฉีดน้ำเข้าไปหล่อเย็นแกนปฏิกรณ์” จนในที่สุดรัฐฯ ก็รับรู้ความจริง
- เมื่อรับรู้ความจริงแล้ว แต่รัฐบาลโซเวียตเลือกที่จะปิดข่าว แทนที่จะประกาศภาวะฉุกเฉินและแจ้งเตือนประชาชนในทันที ซึ่งกว่าจะออกมาแถลงการณ์จริง ๆ ก็ล่วงเลยไปกว่า 18 วัน ทำให้ประชาชนอาบกัมมันตรังสีแบบเต็ม ๆ ส่งผลให้มีผู้ป่วยมะเร็งและเสียชีวิตตามมาหลายพัน หลายหมื่นคน และกลายเป็นพื้นที่อันตรายที่ปนเปื้อนกัมมันตภาพรังสีจนไม่สามารถอยู่อาศัยได้
กรณีศึกษาเชอร์โนบิลจึงเป็นบทเรียนที่ชัดเจนที่สุดว่า ในภาวะวิกฤตการจัดการและการตัดสินใจของผู้นำ ถือเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องมี หากจัดการไม่ดีอาจลุกลามกลายเป็นหายนะได้อย่างในกรณีศึกษานี้ จะเห็นว่า เพราะความเงียบและความสับสนของภาครัฐ จะสร้างความกลัวและความไม่ไว้วางใจในระยะยาว
เพราะการจัดการวิกฤตไม่ใช่แค่การตัดสินใจ
จากกรณีศึกษาของไทลินอลและเชอร์โนบิล เราจะเห็นภาพชัดเจนว่า ‘การจัดการในภาวะวิกฤต’ ของผู้นำไม่ได้เป็นเพียงแค่ทางเลือกซ้ายหรือขวา แต่เป็นการวางแผนจัดการวิกฤตอย่างเป็นขั้นตอน และตอบสนองอย่างรวดเร็ว เพื่อจำกัดความเสียหายให้เกิดขึ้นน้อยที่สุด