กูรูแนะธุรกิจเร่งปรับตัวเกาะเทรนด์ AI พลิกวิกฤตเป็นโอกาส
ปัญหาทางเศรษฐกิจในประเทศ ท่ามกลางหนี้ครัวเรือนที่ยังอยู่ระดับสูงกว่า 88%เป็นเหนี่ยวรั้งเศรษฐกิจไทยและเป็นโจทย์ท้าทายที่เครดิตบูโรประเมินว่าในอีก 1 ปีข้างหน้า หนี้ NPL จะขยับจึ้นไปถึง 1.3 ล้านล้านบาทซึ่งส่วนใหญ่เป็นหนี้ของกลุ่มคนเจนวาย อย่างไรก็ดี การเปลี่ยนวิกฤติเป็นโอกาสของเศรษฐกิจไทยด้วยการนำเทคโนโลยี AI ใช้ให้เกิดประโยชน์กับงานจริงเตรียมพร้อมรับมือกับอนาคต การท่องเที่ยวจะไม่เหมือนเดิม สังคมสูงวัย ทำให้ธุรกิจต่องปรับตัวให้รับกับการเปลี่ยนแปลง ทำการตลาดแบบใหม่
นายสุรพล โอภาสเสถียร ผู้จัดการใหญ่ บริษัท ข้อมูลเครดิตแห่งชาติ จำกัด (เครดิตบูโร) กล่าวในงานสัมมนา"คนพลิกวิกฤต" โดยระบุว่า ในไตรมาส 4/67 หนี้ครัวเรือนอย่างเป็นทางการของประเทศไทยอยู่ที่ 16.4 ล้านล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วน 88.4% ของจีดีพี ซึ่งก็เป็นผลลากยาวมาจากช่วงโควิด-19 ที่เคยทำระดับไว้สูงสุดถึง 95.5% ในไตรมาส 1/64 และโดยตามหลัก ถ้าหนี้ครัวเรือนมีสัดส่วนของมากกว่า 80% จะเข้าสู่ช่วงวิกฤติ โดยอิงจากจีดีพีที่จะต้องโตกว่าหนี้ให้ได้ แต่ถ้าดูจากผู้ประกอบการอาชีพอิสระ 10 ล้านคน กลุ่มที่ได้รับผลกระทบมากที่สุด รายได้โตปีล่ะ 3% แต่รายจ่าย (รวมภาระหนี้และดอกเบี้ย) โต 5% เกิดภาวะหลุมรายได้ ขณะที่คาดการณ์ว่าตัวเลขจีดีพีว่าโตเพียง 1.8%
จากข้อมูลเดือนเม.ย. 68 พบว่ามีหนี้ครัวเรือนไทยที่อยู่ในระบบเครดิตบูโร 13.52 ล้านล้านบาท โดยเห็นได้ว่ามีการปรับตัวลงในหลายส่วนเมื่อเทียบกับไตรมาสเดียวกันเมื่อปีก่อน ทั้งของสินเชื่อรถยนต์ (-9.1%) สินเชื่อเพื่อการพาณิชย์ (-5.5%) และสินเชื่อเงินกู้เบิกเงินเกินบัญชี หรือ OD (-8.0%)
นายสุรพล กล่าวว่า เรื่องของหนี้ไม่ได้เป็นปัญหาเศรษฐกิจ แต่เป็นเรื่องของสังคมที่ต้องเข้ามาแก้ไข โดยอย่าดูกราฟ ตัวเลขให้เป็นเพียงสิ่งที่ไม่มีชีวิต จากมาตราการช่วยเหลือที่อยู่ในปัจจุบัน คาดการณ์ว่าในอีก 1 ปีข้างหน้า หรือในไตรมาส 1/69 คาดว่า หนี้เสีย (NPL) จะค่อย ๆ ขยับไปอยู่ที่ประมาณ 1.3 ล้านล้านบาท โดยจะมีการเติบโตของหนี้เสียจากสินเชื่อส่วนบุคคล สินเชื่อรถยนต์ และสินเชื่อเพื่อที่อยู่อาศัย โดยมาจากกลุ่มคนช่วงอายุ 31-45 ปี หรือคนเจนวาย รวมถึงแนวโน้มของการปรับโครงสร้างหนี้ (TDR) ที่คาดว่าจะเพิ่มมาอยู่ในมูลค่าเกินกว่า 1.2 ล้านล้านบาท และหนี้ที่กำลังจะเสีย (SM) ที่จะขยับเพิ่มไปอยู่ที่ประมาณ 6 แสนล้านบาท
ด้านนายซิกเว่ เบรกเก้ ประธานคณะผู้บริหารกลุ่ม บมจ.ทรู คอร์ปอเรชั่น [TRUE] กล่าวว่า ปัญหาการเศรษฐกิจหรือการเมืองต่าง ๆ สุดท้ายก็เป็นเพียงแค่ปัญหาระยะสั้น โดยให้ความสำคัญว่า ประเทศไทยมีปัญหาตลอด และในตอนนี้ ไทยก็มีแนวโน้มจะเติบโตในด้านเทคโนโลยีได้ ทั้งเรื่องของ AI และดาต้า ซึ่งก็ไม่ต่างอะไรกับเมื่อ 20 กว่าปีก่อน ที่นายซิกเว่ก็ได้เลือกเข้าทำธุรกิจโทรคมนาคมตอนนั้น ถึงแม้คนไทยยังไม่มีการใช้โทรศัพท์มือถือมากนัก
แต่สิ่งที่แตกต่างในวันนี้ คือเรื่องของคน ตั้งแต่ ลูกค้าที่มีทางเลือกเยอะมากขึ้น โดยเฉพาะคู่แข่งจากบริษัทระดับโลกต่าง ๆ ที่สามารถเข้าถึงคนไทยได้ ทำให้ความไว้วางใจของลูกค้าเป็นหนึ่งในสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรในไทยมากกว่าในอดีตอย่างมีนัยยะ และยังรวมไปถึงความแตกต่างของพนักงานคนรุ่นใหม่ในวันนี้ ที่หันมาใส่ใจกับเรื่อง work/life balance และด้านการเติบโตของตัวเองมากขึ้น โดยองค์กรต้องมีความยึดหยุ่น และสามารถมอบความต้องการในส่วนนี้ให้ได้ อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพราะคนรุ่นใหม่เป็นแบบนี้กันทั่วโลก ถ้าหากองค์กรไม่สนใจ ก็มีปัญหาในการดำเนินการ กลายเป็นบริษัทตกยุค ที่ไม่สามารถรักษาพนักงานได้นาน โดยนายซิกเว่มองว่า ประเทศไทยก็มีความพร้อมในด้านนี้มากเป็นพิเศษ จากความเชี่ยวชาญในด้านการบริการ Hospitality เป็นเดิมทีอยู่แล้ว
นายซิกเว่ กล่าวว่า เป้าหมายของเขาในการเข้ามามีส่วนร่วมกับ TRUE คือ การทำให้ TRUE เป็นผู้นำด้านเทคโนโลยีในประเทศไทยและภูมิภาค และให้เป็นบริษัทฯ เป็นตัวเลือกอันดับแรกของลูกค้า รวมถึงทำให้องค์กรน่าร่วมงานด้วยสำหรับพนักงานเดิมและใหม่ โดยเสริมว่า องค์กรในไทยที่ต้องการเติบโตในอนาคตต้องยึดติดหลักการ 3A ได้แก่ Act Bold รีบทำ ยอมรับความเสี่ยง ถึงแม้จะมีข้อมูลยังไม่ครบ 100% แต่ก็ต้องกล้าตัดสินใจไปก่อนในโลกที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ถ้าตัดสินใจผิด ก็ต้องรีบทำใหม่ และสามารถแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าได้
Adaptive คือการปรับตัวให้ไว โดยอาจจะเป็นสิ่งที่ยากมากสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งต้องจัดการความเสี่ยง และมีแผนระยะยาวเป็น 10 ปีขึ้นไป เมื่อเทียบกับบริษัทสตาร์ทอัพที่มักจะตั้งเป้าหมายในระยะสั้น และสามารถกล้าเสี่ยงเพื่อการพัฒนาตัวเองได้ โดยอาจจะล้มไปบ้างแต่เป็นการเรียนรู้ ในการลุกขึ้นมายืนให้แข็งแรง
และสุดท้าย Align as One เป็นสิ่งที่สำคัญและอาจจะยากที่สุด คือการรวมใจคนเป็นหนึ่ง ซึ่งต้องเริ่มต้นจากคนบนสุดที่ต้องสร้างทีมงานที่มีความหลากหลาย เพราะความแตกต่างทั้งในด้านความคิดและภูมิหลัง ถึงแม้จะทำให้เกิดความวุ่นวายในการทำงานบ้าง แต่ก็เป็นประกายไฟสำหรับการพัฒนาทีมไปด้วยกัน โดยนายซิกเว่ ไม่เชื่อว่าบริษัทฯ ที่มีโครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นที่สูงเกินไป จะไม่สามารถอยู่รอดได้ในอนาคต ถ้าหากไม่มีการเผชิญหน้ากันแบบเป็นหนึ่งเดียวกัน
นายอารักษ์ สุธีวงศ์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ. เอสซีบี เอกซ์ [SCB] กล่าวว่า แผนในอนาคตที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กร คือการปรับตัวให้เป็นบริษัท AI Native อย่างแท้จริง โดยให้ AI เป็นเครื่องมือที่พนักงานสามารถนำมาให้เกิดประโยชน์ ซึ่งถ้าจะใช้ AI จริง การประยุกต์ก็ต้องสามารถเชื่อมเข้ากับระบบงานขององค์กรได้
ในเคสจริงของ SCBX คือการสุ่มตรวจการเสนอผลิตภัณฑ์สินเชื่อของสาขาต่าง ๆ โดยจะดูว่ามีการให้รายละเอียดถูกต้องครบถ้วนหรือไม่ อย่างไร ซึ่งเมื่อก่อนสามารถทำได้เพียง 2% แต่วันนี้สามารถใช้ AI ตรวจฟังคลิปเสียงที่พนักงานส่งมาได้ 100% แล้ว โดย AI จะสามารถจะฟังใจความของเนื้อหา แล้วเตือนเมื่อมีข้อมูลใด ๆ ผิดพลาดหรือขาดไป ถึงแม้ AI จะไม่สามารถจับฟังหมดได้ แต่ดีกว่าความสามารถในการตรวจ 2% เมื่อก่อนอย่างมาก
การใช้เครื่องมือ AI อาจจะฟังดูง่าย แต่การพัฒนาคนให้รองรับการเข้ามาของยุค AI นั้นเป็นสิ่งที่ยากพอสมควร เนื่องจาก ในอนาคตที่คนมีโอกาสจะถูก AI เข้ามาแทนที่ สิ่งที่องค์กรต้องการในตัวบุคคลจะกลายมาเป็น การตั้งคำถาม มุมมองและความคิดสร้างสรรค์ ในการสั่งการของ AI เพราะฉนั้น บริษัท AI Native จึงต้องเริ่มต้นที่คนอยู่ดี โดยมองว่าธุรกิจ SME จะมีจุดแข็งในการสามารถปรับโครงสร้างการดำเนินได้รวดเร็วกว่าบริษัทฯ ขนาดใหญ่
นายอารักษ์ มองว่าประเทศไทยยังไม่ให้ความสำคัญกับในด้านงานวิจัยหรือ R&D มาก เมื่อเทียบกับบริษัทใหญ่ ๆ ในต่างประเทศบริษัทเดียวที่สามารถวางงบลงทุนงานวิจัยมากกว่าประเทศไทยทั้งประเทศได้ ซึ่งจะสร้างความท้าทายในการสร้างคนและเจนเนอเรชั่นที่มีความชำนาญเรื่องเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในประเทศ จึงเรียกร้องให้ภาครัฐมีการสนับสนุนการวิจัยการศึกษาตรงนี้เพิ่มเติม
นางศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บมจ.ดุสิตธานี [DUSIT] กล่าวว่า เราควรแบ่งปัญหาเป็น 3 กอง คือปัญหาที่แก้ได้ อยู่ในการควบคุม ให้หาวิธีลงมือทำอย่างรวดเร็ว และปัญหาที่แก้ไม่ได้ จากสิ่งที่เกิดขึ้นไปแล้ว หรืออยู่นอกเหนือการควบคุม ซึ่งต้องเลือกปรับที่ตัวเรา โดยนางศุภจีพูดถึงปัญหาผู้ถือหุ้นของ DUSIT ซึ่งตัวเขาเองอาจจะแก้ไม่ได้ ทำเลือกมุ่งเน้นไปปัญหาภายในบริษัทฯ ที่แก้ได้แทน และสุดท้ายปัญหาที่ไม่ควรแก้ โดยอาจจะไม่ใช่ปัญหาของเรา หรือไม่ได้ส่งผลต่อเป้าหมาย ต้องปล่อยวาง
พูดถึงการปล่อยวาง นางศุภจี ยกตัวอย่างถึงโรงแรมดุสิตธานีเดิม ที่มีอายุมากกว่า 50 ปี แต่ในปัจจุบันก็ได้มีการก่อสร้างใหม่เพื่อตอบรับความต้องการในยุคนี้ ซึ่งก็ยังเก็บปัจจัยสำคัญไว้ ๆ อย่างการร่วมมือกับกรมศิลปากร ในการรักษาสถาปัตยกรรมที่มีมูลค่า เช่น เข็มเสาสีทอง รวมถึงจุดประสงค์เดิมของดุสิตต้องการขยายแบรนด์ให้เป็นที่รู้จักทั่วโลกตามความตั้งใจของผู้ก่อตั้ง
โดยเน้นย้ำว่าเป้าหมายนี้ต้องมีความชัดเจน บุคคลในองค์กรเข้าใจทุกคน ว่าทำทำไมและเพื่อใคร และต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้มีความยึดหยุ่น มีสิทธิ์ออกเสียง สามารถมีส่วนร่วมในการตัดสินใจได้ และในฐานะคนนอกอุตสาหกรรมที่เข้ามาบริหารเมื่อ 9 ปีก่อน นางศุภจี กล่าวว่าตนก็ได้ใช้ปัญหาของโควิด-19 มาเป็นโอกาสเข้ามาเชื่อมกับคนภายใน จนได้มาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรแบบแยกกันไม่ได้ และจากเป้าหมายอันใหญ่ของ DUSIT ก็ต้องปรับเปลืยให้กลายเป็นเป้าเล็ก ๆ ที่สามารถจับต้องได้จริง จนสามารถสร้างความเชื่อมั่นให้ทั้งภายนอกและใน จนสามารถขยายธุรกิจไปได้ 18 ประเทศ และมีโรงแรมภายใต้การบริหารประมาณ 300 แห่ง
นายธนา เธียรอัจฉริยะ ผู้บริหาร-ที่ปรึกษาธุรกิจ-เจ้าของเพจ "เขียนไว้ให้เธอ" กล่าวว่า โลกกำลังเข้าสู่ช่วงการคาดเดาไม่ได้ โดยหลายปัจจัยในไทยได้เปลี่ยนทิศทางไปแล้ว อย่างแรกเช่น การท่องเที่ยวที่ยากจะไม่กลับไปเหมือนเดิม จากภาพลักษณ์ "สีเทา" ของเมืองท่องเที่ยว อย่างกรุงเทพและภูเก็ต ทำให้นักท่องเที่ยวจีนหายไป สองคือการที่ประเทศไทยได้เริ่มเข้าสู่สังคมสูงอายุ มีเด็กเกิดน้อย สามคือตลาดหุ้นไทย เพราะตลาดขายความน่าดึงดูดต่อนักลงทุนต่างชาติ และนักลงทุนไทยเองที่สามารถลงทุนในตลาดต่างประเทศได้ และสุดท้ายคือการที่ธุรกิจในไทยถูกครองด้วยธุรกิจต่างชาติไปเกือบหมดแล้ว ทั้งแพล็ตฟอร์ม e-commerce กระทบต่อผู้ประกอบการ และในด้านการโฆษณาที่มีค่าใช้จ่ายสูง
คนที่สามารถพอไปได้ ควรมีอยู่ 4 องค์ประกอบ ได้แก่ การเกาะจับขาขึ้นของเมกะเทรนด์ อย่างเรื่อง AI ความยั่งยืน หรือแม้เทรนด์ที่อาจจะไม่ใหญ่เท่านั้น เช่น ร้านเครื่องซักผ้าอัตโนมัติ โดยต้องสามารถมอบประโยชน์ให้ได้ดีกว่า เร็วกว่า และถูกกว่า ต่อด้วยอย่างที่สอง คือโมเดลธุรกิจที่แตกต่าง โดยการประกอบธุรกิจกลาง ๆ จะไม่สามารถอยู่รอดได้ในยุคที่คนอ่านรีวิวและลังเลที่จะเข้าพักโรงแรม เลือกดูภาพยนตร์ หรือทานในอาหารที่ได้คะแนน 6-7/10 ทั้ง ๆ ที่ไม่ใช่คะแนนที่แย่อะไร โดยโมเดลธุรกิจต้อวปรับเปลี่ยนเพื่อมอบจุดเด่นให้ได้ เช่น ร้านอาหารโออิชิในสมัยก่อน ที่ขาดทุนในช่วงแรกเพื่อมอบอาหารญี่ปุ่นราคาถูกกว่าร้านอื่นได้ ทำให้เป็นที่พูดถึง และสามารถใช้ปริมาณลูกค้ามาต่อรองกับซัพพลายเออร์ในต้นทุนถูกลงได้
อย่างที่สาม คือ Customer Obsession หรือการให้ความสำคัญกับแฟนคลับของแบรนด์มากกว่าจำนวนคนรู้จัก เพื่อสร้างกลุ่มลูกค้าที่สามารถเผยแพร่แบรนด์ ปกป้องให้ และกลับมาซื้อเรื่อย ๆ ได้ โดยต้องพูดคุยกับลูกค้าเพื่อเข้าใจความต้องการอย่างลึกซึ้ง และสามารถมอบสิทธิประโยชน์ที่ตรงจุดกว่าคู่แข่ง หรือแม้กระทั่งสร้างความประทับใจเล็ก ๆ ที่อาจจะไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจโดยตรง แต่สามารถเรียกลูกค้ากลับมาได้ และสุดท้าย คือ Entrepreneurship หรือการที่เจ้าของธุรกิจต้องมือทำด้วยตัวเอง และกล้าทำอะไรใหม่ ๆ แตกต่างจากมืออาชีพที่เน้นย้ำเรื่องเหตุผล โดยให้ตัวเองได้ใช้เซ้นส์ของตนเพื่อมอบสิ่งที่ดีที่สุดให้แก่ลูกค้า
website : mgronline.com
facebook : MGRonlineLive
twitter : @MGROnlineLive
instagram : mgronline
line : MGROnline
youtube : MGR Online VDO