ถอดเส้นทางธุรกิจ 'คีรี กาญจนพาสน์' บทเรียนราคาแพง ก่อนก้าวสู่โจทย์ฐานราก
วันนี้ (19 มกราคม 2569) นายคีรี กาญจนพาสน์ ประธานกรรมการ บีทีเอส กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) ได้เปิดตัวโครงการพัฒนาที่อยู่อาศัยภายใต้แบรนด์ “บ้านชาวไทย” อย่างเป็นทางการ พร้อมประกาศ ทุ่มเงินลงทุนรวม 100,000 ล้านบาท เพื่อขยายโอกาสให้ประชาชนสามารถเข้าถึงที่อยู่อาศัยในราคาที่จับต้องได้
ภาพจำสำหรับคนทั่วไป 'คีรี กาญจนพาสน์' คือเจ้าพ่อรถไฟฟ้า จากการลงทุนรถไฟฟ้าสายแรกของไทย แต่เส้นทางธุรกิจของ 'คีรี ' ไม่ได้เริ่มต้นจากโครงการเพื่อสังคม หรือ โครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่อย่าง รถไฟฟ้าบีทีเอส หากแต่เติบโตมาจากโลกธุรกิจเต็มรูปแบบ
ตั้งแต่การเงิน อสังหาริมทรัพย์ ไปจนถึงโครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่ โดยมี “ความเสี่ยง” และ “ความล้มเหลว” เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ ก่อนจะนำมาสู่บทบาทล่าสุดในโครงการ “บ้านชาวไทย” ที่ถูกจับตาในฐานะการแก้ปัญหาที่อยู่อาศัยเชิงโครงสร้างของประเทศ
อสังหาริมทรัพย์ยุคบูม กับจุดเริ่มต้นการตั้งคำถาม
ในช่วงก่อนและหลังวิกฤตต้มยำกุ้ง คีรีอยู่ในสนาม ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์เชิงพาณิชย์ ทั้งอาคารสำนักงานและโครงการในย่านเศรษฐกิจของกรุงเทพฯ ซึ่งเติบโตตามการขยายตัวของเมือง อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ในช่วงนี้ทำให้เขาเห็นข้อจำกัดสำคัญของอสังหาฯ ไทย นั่นคือ การพัฒนาเมืองที่แยกส่วนจากระบบคมนาคม
อาคารอาจตั้งอยู่ในทำเลดี แต่การเข้าถึงยาก ต้นทุนการเดินทางสูง และคุณภาพชีวิตของผู้ใช้งานไม่สอดคล้องกับการเติบโตทางเศรษฐกิจ ปัญหานี้สะท้อนชัดว่าการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์เพียงอย่างเดียว ไม่สามารถสร้างมูลค่าอย่างยั่งยืน หากขาดโครงสร้างพื้นฐานรองรับ
เดิมพันครั้งใหญ่กับรถไฟฟ้า BTS
จากบทเรียนอสังหาริมทรัพย์ คีรีตัดสินใจก้าวเข้าสู่การลงทุนที่เสี่ยงยิ่งกว่า นั่นคือ ระบบขนส่งมวลชนทางราง ผ่านโครงการรถไฟฟ้าบนดินสายแรกของกรุงเทพฯ ภายใต้บริษัท BTS ซึ่งในเวลานั้นถูกมองว่าเป็นโครงการที่ “เร็วเกินไป” สำหรับสังคมไทย
ช่วงเริ่มต้นของ BTS เต็มไปด้วยแรงกดดันทางการเงิน จำนวนผู้โดยสารต่ำกว่าคาด โครงข่ายยังสั้น ไม่ครอบคลุมการเดินทางจริง ขณะที่ภาระหนี้จากการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานมีมูลค่าสูง ส่งผลให้กิจการต้องเผชิญกับ ภาวะขาดทุนสะสมต่อเนื่อง ท่ามกลางเศรษฐกิจที่ยังไม่ฟื้นเต็มที่หลังวิกฤตการเงิน
ขาดทุน–ฟื้นฟูกิจการ บทเรียนราคาแพง
ในช่วงวิกฤต BTS ต้องเข้าสู่ กระบวนการฟื้นฟูกิจการ เพื่อปรับโครงสร้างหนี้และรักษาความอยู่รอดของธุรกิจ ช่วงเวลานี้ถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของคีรีในฐานะนักธุรกิจ เพราะเป็นการยืนยันว่า โครงสร้างพื้นฐานไม่สามารถพึ่งรายได้ทางเดียว และไม่อาจวัดความสำเร็จด้วยผลตอบแทนระยะสั้น
จากโครงการที่เคยถูกตั้งคำถามถึงความคุ้มค่า BTS กลายเป็นสนามทดลองทางธุรกิจที่หล่อหลอมแนวคิดใหม่ ว่าระบบรางต้องถูกออกแบบให้เป็น “แกนเศรษฐกิจ” ไม่ใช่เพียงเครื่องมือขนส่งคน
พลิกเกมด้วยโมเดล Ecosystem
หลังการฟื้นฟูกิจการ คีรีเริ่มปรับโมเดลธุรกิจ BTS จากผู้ให้บริการขนส่ง สู่การสร้าง Ecosystem รอบระบบราง ตั้งแต่สื่อโฆษณา บริการดิจิทัล การชำระเงิน ไปจนถึงการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ตามแนวเส้นทางรถไฟฟ้า โมเดลนี้ช่วยกระจายแหล่งรายได้ ลดความเสี่ยงจากค่าโดยสารเพียงอย่างเดียว และทำให้ระบบรางสามารถขยายตัวได้ในระยะยาว
แนวคิดดังกล่าว ไม่เพียงเปลี่ยน BTS จากกิจการขาดทุน สู่ธุรกิจที่มีเสถียรภาพมากขึ้น แต่ยังสะท้อนวิธีคิดเชิงโครงสร้างของคีรี ที่มองธุรกิจเป็นเครื่องมือจัดการปัญหาเมืองในภาพใหญ่
จากเมืองใหญ่สู่โจทย์ฐานราก
เมื่อกรุงเทพฯ และหัวเมืองหลักเริ่มอิ่มตัว โจทย์ใหม่ที่คีรีหันมามองคือ ปัญหาที่อยู่อาศัยของคนรายได้น้อยและชนชั้นแรงงาน ซึ่งเป็นอีกหนึ่งคอขวดของเศรษฐกิจไทย ต้นทุนบ้านที่สูงเกินกำลังซื้อไม่เพียงกระทบคุณภาพชีวิต แต่ยังสะท้อนความเหลื่อมล้ำเชิงโครงสร้างที่สะสมมายาวนาน
โครงการ “บ้านชาวไทย” จึงไม่ใช่การหวนกลับไปทำอสังหาริมทรัพย์แบบเดิม แต่เป็นการนำบทเรียนจาก อสังหาฯ–BTS–การฟื้นฟูกิจการ มาต่อยอดในมิติใหม่ จากการสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านการเดินทาง สู่การสร้าง โครงสร้างพื้นฐานด้านการอยู่อาศัย
ในมุมของคีรี ที่อยู่อาศัยไม่ใช่เพียงสินค้าอสังหาริมทรัพย์ หากแต่เป็นฐานของคุณภาพชีวิต แรงงาน และเสถียรภาพทางเศรษฐกิจในระยะยาว
บทพิสูจน์นักธุรกิจโครงสร้างพื้นฐาน
เส้นทางของคีรี กาญจนพาสน์ ตั้งแต่อสังหาริมทรัพย์ รถไฟฟ้าขาดทุน การฟื้นฟูกิจการ จนถึงบ้านชาวไทย สะท้อนชัดว่า ทุกก้าวของการลงทุนไม่ได้เกิดจากกระแส แต่เกิดจากการอ่าน “ปัญหาเชิงโครงสร้าง” ของประเทศล่วงหน้า
บ้านชาวไทยจึงไม่ใช่เพียงโครงการใหม่ในพอร์ตธุรกิจ หากแต่เป็นบทต่อไปของนักธุรกิจโครงสร้างพื้นฐาน ที่กำลังขยายความหมายของคำว่าโครงสร้างพื้นฐาน จากรางรถไฟและเมืองใหญ่ ไปสู่ “ฐานชีวิต” ของคนไทยส่วนใหญ่ในระบบเศรษฐกิจ