你曾經要求員工「當責」嗎？如果你理所當然地這樣做，可能會讓員工感到疏遠，甚至認為你是一位「情緒勒索」的主管。

讀完這篇文章，可以學到的3件事：

在台灣多數的職場，主管才是需要對結果負責的人。
主觀對員工提出支持與授權，比要求當責來的到位。
當責與負責的ARCI界定。

聽業界朋友說，這幾年「當責」（accountability）又再度復古登場，成為管理實務界的熱門議題。不少管理者相互諮詢熱議著「如何能夠讓員工（部屬）當責」。就像我自己剛出社會時被前輩們教導要「專業、敬業、樂業」一樣，現在聽起來雖然熟悉，卻又有一點時空錯亂的感覺。

為什麼該當責的是主管不是員工？

要求員工對自己的工作負責，聽起來沒錯，畢竟，團隊合作就是大家各司其職、做好自己的部分。但當事情不順利時，像是專案沒完成、訂單沒拿下，主管能只指責「員工沒當責」嗎？如果主管真這麼想，未免太不切實際。因為最終要為結果負責的，其實是主管，而不是員工。

以直銷業務的工作性質為例，當主管幫業務人員設定的一個業績目標，並且依據銷售漏斗理論以及過往經驗的轉化率而設定了「100個客戶拜訪」作為該銷售人員的關鍵績效指標（KPI）之後，就一味地希望業務人員能夠當責地在年末達成業績，而沒有在過程當中提供資源、指導、授權等必要協助。這樣粗暴的放任管理，恐怕很難在大多數企業中有效執行。除此之外，主管還必須在設定業務KPI之後，至少投入兩方面協助：

1.業務人員在業務拜訪、關係建立、銷售跟進、締結交易等業務行為的專業指導。

2.公司內部在產品、服務、品質、交期、財務等內部協作的支持與爭取。

當業務員努力地拜訪了100個客戶，卻沒有成功轉出有效訂單。這時問題可能出在市場策略、資源配置不對，甚至是主管KPI設錯了，然而，主管卻把成敗全壓在員工身上，這就忽略了在ARCI分工中，業務員的角色是「執行者」（Responsible），而主管才是「負責人」（Accountable）。因為主管才是那個設定目標、安排分工、承擔成敗責任的人。

「當責」的人必須對最終結果負責

在專案管理的WBS（Work Breakdown Structure，可視化分工）中，每個工作項目都會有一個「當責」（Accountable）的人，有時這個人也會是「負責」（Responsible）的人。但在較大的專案裡，可能會有其他小組成員或跨組成員被指定為「負責」的人。一句簡化的說法就是，「當責」是對結果負責的人，而「負責」是執行任務的人。

「當責」的概念來自RACI模型，主要是用來推動跨部門專案，強調責任分配和當責文化，並逐漸成為全球企業重視的管理標準。當責者（Accountable）是負最終責任的人，通常是主管；而負責者（Responsible）是實際完成任務的人（Doer），「A」決定工作分配，「R」依照「A」的指導完成工作。

但實務上，有時管理者會誤用「當責」的概念，一廂情願地期望員工或部屬能積極主動，解決問題、主動反饋，並如期如質交付成果。時不時拿「當責」這個大帽子作為PUA（Pick-Up Artist）工具來情勒員工。

如果現今的管理者都有這種偏誤的思維（主管自己不負責執行、也不承擔最後成敗責任），難怪近年來一些科技巨頭如Amazon、Meta和Google等，紛紛進行去中間化、扁平化的組織改造。

當前的員工問題是投入度低落

回到現今職場，我觀察到更基本且重要的管理問題是「員工投入度低落」。

當「安靜離職」（編按：員工在職場上態度消極，僅完成最低限度的工作，也不想爭取加薪或晉升的現象）甚至「安靜度假」（編按：外觀上會讓人誤以為正在上班，但實際上並不在工作狀態，當然也沒有正式請假。）等現象逐漸成為趨勢，管理者應該放下過去的舊思維，迎向未來。

針對普遍存在的「員工投入度低落」，我認為有四個原因（cause），引發了三種現象（syndrome），並受到三個環境增效因素（booster）影響。

4個成因包括：

因過度加班、工作壓力過大，導致員工普遍的倦怠感。
缺乏成長動力或長期願景，使員工缺乏內在驅動力。
經營成果分配勞資不均，讓員工產生挫折和沮喪。
組織壯大後，忽略對文化和管理行為的維護，讓員工對管理層不滿。

這些原因導致員工投入度低落，並表現在以下行為上：

轉職另謀高就，這是最直接且低成本的選擇。
出現安靜離職或安靜度假現象，不僅影響工時，還會產生文化、紀律和同儕效應等連鎖反應。
員工要求工作與生活平衡，反映出對報酬與貢獻對等性的需求。

同時，台灣的經濟環境動盪不安，職場上優質白領工作機會變少，加上遠距、混合辦公及彈性工作時間的興起，這些現象都會成為管理者的挑戰。唯有針對問題根源去管理，才能走出這樣的困境，建立勞資和主管與部屬之間健康雙贏的合作關係。

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