多數管理者都渴望聽見來自團隊的建設性回饋，是什麼阻止了這件事？全球Thinkers50名列第一的管理大師艾美．艾德蒙森越洋接受《Cheers》專訪，精準回應管理者的痛點。

猜猜看，一個彼此尊重、樂意合作的團隊，相較於自掃門前雪、工作滿意度低的團隊，誰在日常中「犯錯」的次數比較多？

這是哈佛商學院教授艾德蒙森（Amy C. Edmondson）在1996年的提問。當時在醫院參與研究的她，打算探討團隊合作程度與醫療缺失的關聯性，經過半年調查，竟意外發現：

愈強大的團隊，錯誤率愈高。

這個違反直覺的結果，激起了她的好奇心，馬上展開進一步的訪談。她發現，優秀的團隊實際上並沒有犯更多錯，但他們更願意回報錯誤。經過數年研究，她把這種得以公開談論失敗、敢於求助、經常思考如何發現與預防新錯誤的組織氛圍，稱為「心理安全感」（Psychological safety）。

接下來20年，以艾德蒙森為首，愈來愈多學者與企業開始留意心理安全感與組織創造力、企業獲利率、員工投入度等不同面向的關聯性。

2016年，Google團隊發布了一項為期多年的「亞里斯多德計畫」，在分析180個內部團隊後，發現團隊績效與員工教育背景、愛好、性格皆無直接關聯，決定性的因素，正是鼓勵團隊成員「敢言」的心理安全感。

自此，心理安全感成為當代管理學的新焦點。艾德蒙森不斷以實證資料發掘團隊合作如何影響績效，2021年更獲選Thinkers50全球管理思想家排行榜的第一名。

為什麼領導者非打造心理安全感不可？以下是艾德蒙森接受《Cheers》專訪的精華：

Q：成功的企業，一定要建立心理安全感嗎？

不一定。如果你的業務不涉及問題解決、創新或團隊合作，所有工作都是個人能獨立完成的例行公事，大可不必。

但這樣的工作，很可能正在被程式取代，你也很難想像現在有任何一家公司，完全不需要員工彼此交流想法、貢獻新點子。

許多管理者依然認為，「恐懼」是很有效的驅動力。

當員工害怕沒有把工作做好、害怕失敗的後果，他們會更努力工作。

這種思考在管理上有兩個盲點。第一，恐懼的狀態會限制人的心智能力，降低解決問題的水準。第二，管理者很容易產生「一切都好」的幻覺，當團隊感到害怕時，不會誠實回報進度，也不會開口求助⋯⋯，直到全都來不及時，你才會聽到壞消息。

很多人的管理模式已經過時了，他們對於何謂「優秀經理人」的認知已不適用於當前的知識工作時代（Knowledge Intensive Era）。只有轉變管理的觀念和技能，創新才會發生，企業才能在多變的經濟情勢中持續成長。

Q：打造心理安全感需要諸多條件，管理者第一步要優先做什麼？

我過去不夠強調一件事，但我認為非常重要：能否創造心理安全感，跟你的個性、價值觀、魅力都無關，心理安全感不會自然產生，想聽到員工真實的聲音，你需要學習新的管理技能，而且每個人都學得會。

我認為最值得管理者學習的第一件事是——如何問「好問題」。

我在課堂上經常請學生閱讀會議的逐字稿，請他們觀察其中的提問。你常常會發現，人們的問題不多、或總是出現引導式的問題。

例如：「這個專案會準時上線吧？」接下來只聽到另一個人回應：「會。」但你該問的是：「這個專案目前收到哪些回饋？」「你觀察到哪些潛在的挑戰？」「有什麼我能幫上忙的？」⋯⋯。

好的提問會聚焦在重要的人事物上，不是是非題、也不是引導式的問題。最重要的是，這些問題表露了你真正關心、並且重視對方的想法，讓對方有回應的空間。如果你仔細觀察日常的會議，會發現這樣的問題很稀有。

在充滿不確定性的世界，成功要仰賴「高品質的賭注」。

我們無法確定接下來會發生什麼事，不管是雇用新人、還是推出新產品，全都是賭注。

高品質的賭注怎麼來？我的答案是——高品質的對話，而這些對話發生的關鍵就是好的提問，讓人敢於說出疑慮、提出觀點，也讓所有人從中學到新事物。

最美妙的是，你不必是主管，也能透過好的提問來激發團隊。當任何人都能問「好問題」，任何人都能成為改變的一份子。

Q：組織裡可能有「過多」的心理安全感嗎？

對我而言，心理安全感是鼓勵直率、開放、透明與實驗。你不可能會嫌這些事情太多。

人們對心理安全感的質疑在於，組織可能會「紀律不足」或「缺乏目標」，但事實上，心理安全感不等於工作保障，也不代表團隊可以放鬆、不必在乎別人的想法，而是：「我在乎這個專案的成敗，多過於別人怎麼看我。」

心理安全感其實並不鼓勵團隊處於舒適，更多時候是鼓勵不舒適的。很有趣吧？

人類的本能傾向避免失敗（Play not to lose），我們必須了解「冒險」和「保守」所得到的回饋感並不對稱。如果我們勇敢發言、採取冒險，未必會有好結果，即便有好結果，回饋感也是延遲的；相比之下，謹慎的行動和發言，可以立即得到確定的回報，好比像是「被同事喜歡」。

所以，如果沒有足夠的心理安全感，沒有人會願意冒險，最後危害的反而是公司和組織。

當一家公司表示他們想建立心理安全感，並不是要滿足員工所有需求、甚至終身雇用員工，背後的意涵是：「我們希望你在這裡工作的期間，能具備學習心、誠實與勇氣。若你擁有這些特質，我們很可能會想要留住你。」

Q：落實心理安全感的難度，在東西方的文化中有差異嗎？

我們可以觀察到文化的落差，但文化只是其中一個因子。

我舉兩個我曾經合作過的國際企業當作例子。其中一間是製藥公司，我觀察他們在全球各地的據點，確實，在比較強調階級與權力距離的文化中，心理安全感的水平比較低。

但是，在另一間同樣是佈局全球的能源公司，東西方的據點卻沒有任何差異。我判斷，因為這間公司屬於高風險的行業，特別在乎員工「生理上的安全」，因此也做了許多鼓勵發言的事，比如說，要求員工即時回饋、提供獎勵給發現問題的人⋯⋯，他們很清楚，好的團隊成效源自於保持開放。

我們可以從中學到什麼？在某些國家，創建一個開放的、學習導向的、坦率直言的環境，可能會更具挑戰性，但若你真正相信心理安全感是重要的、可行的，當這個挑戰愈大，你得到的效益也會愈大。因為你比其他公司更願意投資在你的領導力上，這就是你的優勢。

Q：在疫後、AI崛起的職場，你對於管理者有什麼提醒？

我覺得最重要的是，你必須「更刻意」。不要期待團隊合作、高品質的對話會自然發生。在混合工作的世界裡，我們隔著一塊螢幕，你必須更有意識地尋求員工的想法，連結每個人各自的觀點，更用力地促成對話發生。

我的另一個建議是，不要預設你已經知道事情的答案。很多人會說，「混合工作就是這麼一回事」、「ChatGPT會這樣改變世界」⋯⋯，我不認為我們已經掌握了所有答案。

我想邀請管理者，把自己當成科學家，把所有意見與心聲都當成資料搜集（Data collection），那我們就會開始以這樣的心態與團隊溝通：「這件事很有趣，它是怎麼運作的？為什麼成功？又為什麼失敗？我可能漏看了什麼，我需要你的聲音！」

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