「互相仇視彼此的人，怎麼可能合作！」「價值觀完全不同，共事起來好痛苦……」提到過去不好的合作經驗，很多人會出現這樣的抱怨，卻很少人去思考，是否一開始對「合作」的想像就有所誤會。
國際合作專家、《順勢合作》作者亞當‧卡漢（Adam Kahane）認為，合作就是「同心協力、一開始就達成共識」，根本是不切實際的假設。實際上，釐清合作的真正用意，並採取對的方法，就算是異己，也能無礙合作。
卡漢指出，「合作」其實有2個定義，除了單純指「聯手共事」外，也可以是「反叛地與敵人協力」。實際上，有時為了讓工作進度不要停滯不前，我們非與他人共事不可，包含我們不認同、不喜歡或不信任的人在內。
卡漢建議，我們不該用二分法把自己跟敵對的人劃清界線，唯有放下「他們講的話就是錯的」「我絕對不可能跟那種人一起工作」的成見，試著在缺乏協議或拋開協議的前提下，想辦法一起前進，才能真正透過合作，為雙方帶來機會，讓事情有所進展。
想要成功地與異己締結合作關係，《順勢合作》提出了2大原則：
1. 就算會激烈的爭執，也要把衝突點攤開來講
談到合作，往往會覺得就該在不爭吵的情況下「和諧共事」，但若遇到較為複雜的議題，像是跨部門的專案合作，若要調整工作流程、內容，就會牽涉到多人的利益。尤其是會對既有的工作方式造成直接影響時，「各部門和角色的觀點一定會有明顯落差，必須找出參與者的衝突點和連結。」換句話說，就是既要吵，也要將事情談妥。
以跨部門會議為例，其實成員不需要為了表面的和平，委屈求全做事，否則將變成在私底下抱怨連連，無助於達成任務。因此，如果你是主要的負責人，應該引導每個參與者都能在會議上充分表達自己的看法，包含會對部門、自身的工作造成哪些不方便和負擔，一併提出來討論。如此一來，才不會造成會議主持人聚焦於整體利益時，忽略了要讓個人、團隊與組織利益皆能串連在一起。
這樣的互動跟討論，或許會因為充滿著互斥的意見，導致場面較為激烈，甚至大吵一架，但只要不是單純的情緒宣洩，每個人能提出糾結點，針對在意的部分進行溝通，依然對後續的共事有所幫助。
2. 先做做看再討論、修正，開一堆會規劃細節更有效
關於合作，另一個常有的想像是，共同協議、擬訂計畫並執行就好。但是，計畫並不是單靠一次協議就能做到，而是要透過無數次的修正和調整，才能越來越完善。
組織理論學家卡爾‧韋克（Karl Weick）指出，人會找到可行的解決方案，不一定是因為一開始有好的地圖或計畫，而是因為他們「開始行動，並從中學習，最終得到具體有效的成果。」
與其要將計畫的細節討論到盡善盡美才行動，不如在目標訂下後，靠多次的行動來實驗各自的構想是否正確。對此，作者指出，這樣透過團隊多次的小幅重擬報告，並盡可能勾勒出多個可能的情境，才能試著在錯誤還小時就發現，避免讓補救成本高到無法承受，也才是藉由合作，集結眾人之力一起解決問題的最適當做法。
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