一個傑出的領導人，應該要擅於發問。
本刊6月號封面故事〈提問領導力〉（The Art of Asking Smarter Questions）指出，在充滿不確定和急迫性的環境下，提出「聰明問題」是領導者必須具備的關鍵能力。文中提出「問題激盪」（question-storming）的概念，強調腦力激盪的目的是試圖找出更好的問題，而不是解決的答案。
萃取洞見的過程
如何「聰明提問」，其實一直是全球管理學界的重要課題。台灣個案教學的先驅，政大企管研究所名譽暨講座教授司徒達賢表示，哈佛商學院聞名國際的個案教學，在討論個案的過程中，就強調「啟發式的提問」。
何謂「啟發式的提問」？就是從表面資訊，萃取「洞見」的方法。因為教學個案中的陳述有很多隱藏的資訊，光靠閱讀無法完全理解；要挖掘並推斷這些隱藏的資訊，就要靠「提問」與「討論」，愈能夠提出引發深入思考的一系列問題，就愈能找出隱含其間的邏輯和原理，強化學生獨立分析和解決複雜問題的能力。
哈佛商學院的個案教學重點之一，就是訓練學生的提問能力。因為學術研究本身就是一種提問過程，始於提出有意義的研究問題，並藉此決定研究的方向和焦點，尋求新的知識，甚至產生洞見。這種功力同樣也適用於企業經營。
被許多大企業家尊稱為總導師的司徒達賢，在課堂上就是不斷地讓學生思考、提問和討論。
數十年的教學經驗也讓司徒達賢發現，許多企業家有一個共通的問題，就是思考不夠深入，所以不會問問題。如果不先思考透徹，便無法把腦中諸多的零碎資訊系統化地組織起來，就容易變成「亂問」，「如果領導者無厘頭地問，員工也只能無厘頭地答，大家浪費時間。」
提問引發積極思考
前台積電學習發展處處長，目前是「教練式提問」講師的奚永明指出，現在世界變化的速度極快，產生的問題與挑戰，很多是領導者過去從未面對過的，以往的知識、經驗都派不上用場，領導者必須要學會「問問題」，而不是急著「給答案」。
奚永明所主張的「教練式提問」，認為領導者應該擔任「教練」的角色，透過問問題，讓被指導的對象自己找到解決的方法。
當領導者提出具挑戰性的問題時，員工會被激勵去深入思考，從不同角度分析問題，也會帶動主管和同仁，以及同仁和同仁之間的對話，最終找到創新的解決方案。
司徒達賢更進一步拆解指出，身為領導者應該透過提問，找出有哪些重要的「考慮因素」「因果關係」以及「關鍵前提的驗證」等三個重要的項目。在政大企家班的課堂上，司徒達賢都會開放一段「門診」時間，讓企業領導者提出自己碰到的各種疑難雜症，並透過反覆問答，進行診斷。「他問我一題，我就問他10題，初步的答案自然會浮現，」司徒達賢說。
舉例來說，曾經有某縣市的學童營養午餐供應商，因為面臨出生率下降，學區整併，營養午餐的生意受到影響，而來請教司徒達賢。他想了解，此時是否應該開發新客戶，去附近的工業區包攬團膳？
司徒達賢並沒有立刻說出答案，而是向對方提出了幾個問題：第一，學生人數下降的趨勢如何？是否已進行了未來影響的評估？第二，工業區現有多少廠商，廠商數量是否持續增加？第三，現有員工和設備，是否可以轉型供應企業的團膳？第四，是否已與工業區的企業接觸？了解他們目前如何供應員工午餐？等等諸多問題。
問這些問題的目的，就在找出上述三個重要項目的內容。像是工業區廠商數量是否持續成長，就是「考慮因素」；而了解工業區廠商的供膳狀況，才能知道自己是否有機會切入，則是「因果關係」。另外還需要驗證一些關鍵前提，例如員工的年紀是否夠年輕，願意轉型，還是大多準備退休？是否具備企業團膳所需的烹飪技能？都需要先行確認。當三件重要的項目內容都成立時，才表示這個轉型可行，並具有成功的機會。
「我沒有告訴他任何事情，所有的事情都是他告訴我的，我只負責提問。」司徒達賢認為，企業家腦子裡常常有太多的事情混雜在一起，如果能有一個人透過提問，幫助他們理清頭緒，經常就能夠撥開霧霾、看清方向。
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