載香蕉起家，它怎締造4個第一、成亞洲船王？萬海董座25年首次獨家專訪

十月初，美國東岸碼頭工人剛宣布罷工，萬海就率同業之先，改變靠泊計畫。

「他們（萬海）非常機動，反應比任何人都快速，」一名航運公司高層形容這家近六十歲的老企業。

航運業受景氣影響甚巨，獲利波動劇烈是業界常態，攤開近年數據，萬海是台灣貨櫃航運業中，獲利最穩定的一家；在二○二○年運價飆漲前，它的營收雖然只有長榮的三、四成，但毛利率卻年年在貨櫃三雄中稱霸。

它獨特的近洋航線經營策略，讓它在亞洲的航運市場中，取得一五％的市占率，包括市占率、船班密集度、航線停靠的碼頭數量，都遠超過同業，是名副其實的亞洲船王。

十年前，它的運力還擠不進全球前二十大，如今它的全球排名達十一名，挑戰陽明，進軍前十大。它也是唯一以近洋航運起家，問鼎前十大的業者。

近年美中對抗、俄烏戰爭、中東瀕臨戰爭全面爆發的邊緣，但萬海卻能在亂世中異軍突起，

「我們的彈性絕對是最高的，我會把容錯空間壓到最低，把應變彈性拉到最寬廣，這樣勝率就會提高，」萬海董事長陳柏廷這樣對商周表示。這是他接班二十五年來，首次接受媒體專訪。

從載運香蕉、木材起家

走差異化路線，專攻近洋與直客模式

會採取亞洲優先的策略，跟陳家的發跡有關。

一九六五年成立的萬海，比長榮還早三年成立。創辦人陳勇早年經營台日之間的香蕉運輸船，後來開始載運木材，再將航線擴及整個亞洲。

陳柏廷是萬海第三代接班人，一九九九年僅三十三歲，就接任萬海總經理，○八年升任董事長，迄今接班超過二十年。

翻開財報，他接班的二十年多內，萬海僅有兩年虧損。例如，二○一六年航運市場景氣淒風苦雨，韓國最大航運公司韓進海運倒閉，長榮當年虧損六十六億元，陽明更虧損近一百五十億元，但那年萬海的稅後淨利是十一億元。

如何做到穩定獲利？

首先，萬海聚焦近洋航線，避開在遠洋航線上跟巨頭們競爭。陳柏廷解釋，長榮創辦人張榮發是遠洋航線的船長出身，「他看到的是用大船跑長程航線的威力。」「我們重視的是frequency（頻率），而不是距離，切入點不一樣。」

大型航商為了追求規模經濟、降低單位成本，而訂造大船來經營遠洋航線；萬海則是訂造大量的小船，追求在亞洲停靠的港口數最多、航線的數量最多，以及班次數最密集。

做到以上三點，客戶選擇的彈性就越大，想要出貨隨時可以出，這就產生第一個差異化。

班次密集後，萬海開始經營碼頭關係，至今已在亞洲投資七處港口的碼頭，目的是掌握比對手優越的「時間帶」（time window），讓每個航點能夠順利銜接，以大幅提高船期準班率及艙位週轉率。

時間帶銜接得好，當船隻從A港抵達B港時，可以立即進行裝卸作業，而不用等待靠泊。

在亞洲，萬海的「收貨套數」是全部航商中最高。貨櫃從裝貨港裝上，到卸貨港卸下，這樣就是「一套」。收貨套數越多，代表航商可以載運的貨越多，艙位的週轉率也就越高。

這是萬海獲利能夠長年穩定的主因之一，也是萬海第二個差異化。

第三個差異化，是萬海在挑選客戶的邏輯，和同業完全不同。

大多數做遠洋航線的航商，要仰賴貨代公司來幫忙向企業承攬貨物。

萬海則盡量不透過貨代，選擇聚焦「直客」，也就是直接和客戶往來，並塑造以客為尊的企業文化。

「我們最重要的護城河就是客戶」

一名承攬公司主管表示：「打電話到萬海，絕對不會響超過三聲，」而且不會發生不斷被轉接的情形。

客戶致電進來，如果詢問的業務不在接線者的職責範圍內，接電話的人會先了解客戶需求，做初步的回覆，再留下正確的聯繫方式。

萬海內部將此稱之為「一條龍服務」，能讓客戶產生好感，認為你是真心想替他解決問題。

跟客戶關係緊密，還有了一個更重要的效益，就是當市況有任何風吹草動，萬海可以跑得比同業快。
「如果是一個階層很多的公司，他要做決定一定不會這麼快，我們從蒐集訊息到做決定很快，兵貴神速嘛！」他說。

陳柏廷認為，交情與資訊密不可分，「你給我的訊息，對我是至關緊要，我只要比同業早六個禮拜知道有老虎，我就可以先跑了⋯」「我們最重要的護城河就是客戶，」他表示。與客戶關係緊密，也讓他開始從近洋線跨足遠洋線⋯。

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