看過《科技新報》的英特爾和波音歷屆執行長故事後，可知道兩間「大到不能倒」的美國公司，為何會從興盛走向衰敗，執行長和背後策略到底扮演什麼角色。
《華爾街日報》報導，與英特爾前執行長 Pat Gelsinger 一樣，波音公司 2024 年上任的 Kelly Ortberg 也是名極具技術頭腦的領導者，他的任務是拯救這間原本以「工程為上」後來轉成「股東為上」的公司。
善變的投資人前一秒可能為商學院出身的高層喝采，因為他們派發高股息和大量減少成本，但下一秒又要求工程師出身的高層接手職位，以彌補公司缺乏創新所帶來的後續問題。這就是 2024 年 12 月初，Pat Gelsinger 意外辭任英特爾執行長兼董事職務時所發生的事情。
Gelsinger 曾協助開創 USB 連接埠和 Wi-Fi，他 2021 年 1 月 13 日接棒英特爾執行長，這是他夢寐以求的工作，任務是從台積電和 AMD 手中奪回技術失地。消息一出，英特爾股價上漲近 7%。
快四年過去，在 Gelsinger 卸任當天，股價大致持平。看到他離開，投資人並沒有感到傷心。這也將成為 Kelly Ortberg 的借鏡，因為他從 2024 年 8 月開始接手另一間巨頭波音。
兩間美國巨頭的異同之處
當然，波音的問題根源和英特爾並不相同。當空中巴士（Airbus）還在糾纏於製造「巨無霸」A380 時，波音就已經開發出輕巧的波音 787 夢幻客機，但這架飛機太多外包，加上忽略了品質，因而導致災難性的後果。
相比之下，英特爾一直堅持設計又製造晶片的垂直整合模式。它的錯誤與產品和生產有關，加上高層接連錯過蘋果 iPhone 訂單、引發 AI 革命的 GPU，先進製程演進上又落後競爭對手，使得這間以前的晶片巨人開始深陷泥淖。
但如果從兩間公司的歷史看共同之處，可以發現他們自 2000 年代後都開始專注於獲利，忽略掉他們所處的產業必須提供大量資本支出以維持競爭優勢。由於股利分派與股票回購不斷增加，公司文化也從技術人才轉向以財務指標為主的管理獎勵。
最終投資人也發現這個作法的愚蠢之處。
▲ 英特爾前執行長 Pat Gelsinger 去年 12 月辭去執行長。（Source：COMPUTEX）
在一次線上會議中，英特爾董事會每位成員都簽署 Gelsinger 的願景，包括建立新的製造設施，為其他公司合約生產晶片，並成為拜登政府產業政策的核心。但去年 10 月，英特爾面臨史上最大季度虧損，董事會將 Gelsinger 趕出公司，目前不知道接班人也不確定未來策略規畫，華爾街只能再次將焦點放在短期解決方案上，如出售公司部分資產。
請新執行長來彌補過去的策略錯誤，也有過成功經驗。例如 1987 年，Andy Grove 從記憶體晶片轉向微處理器，以昂貴的成本開啟「Intel Inside」時代；又或者 Alan Mulally 在 2006 年從領導波音極為成功的波音 777 計畫，到重振陷入困境的福特汽車產品線。值得注意的是，Mulally 也曾經是波音董事會找尋下任執行長的候選人，但最後他們選擇沒有航空背景的 McNerney 作為執行長，給波音埋下衰敗的種子。
英特爾給波音的啟示
客觀來說，波音選擇技術出身的 Ortberg 是正確的選擇，因為前一位沒有工程背景的 Dave Calhoun 未能穩住局面。到目前為止，Ortberg 已經成功結束波音罷工情況，但他很快又要面臨滿足短期交貨目標的迫切需求，以彌補公司現金流失的漏洞。
幾年後 Ortberg 也將迎來更大考驗。當 737 MAX 替代機型開始研發時，這距離波音最後一款全新機型 787 首次試飛以來已過去近 20 年。如果波音沒採取大膽、成本高昂的嘗試，來推動飛機製造的發展，航空公司選擇空中巴士的機率就更大了。然而，由於波音老員工逐漸流失，人才不斷離去，投資人又渴望彌補部分損失，因此波音選擇求穩的機率將十分強勁。
雖然 Ortberg 承諾會回到「正確的重點與文化」，但英特爾的慘敗凸顯讓上下階層持續認同的重要性。這也是對價值投資者和決策者的警告：當今的市場熱衷於支持軟體巨擘的「登月計畫」時，但對以硬體為基礎的成熟產業，卻顯得較沒有耐性。
自從 Gelsinger 離職後，英特爾的股價又下跌 18%，找新任執行長救火的最危險之處在於，他可能在問題尚未解決、風險依然存在的情況下就遭到解僱。
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（首圖來源：Flickr/Anthony Quintano CC BY 2.0）
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