職場實戰：「外行領導內行」未必是壞事

在台灣職場文化上，經常認為作為一個團隊或專案的領導者，需要比參與成員們更「專業」、如擁有更豐富的相關學經歷，否則就是「外行領導內行」，很容易出問題。很多時候確實如此，但久而久之卻也可能會形成「官大學問大」的副作用，如主管認為自己一定「最懂」、越來越不願聽從屬下或他人的建議，造成對市場和產業的變化渾然不覺。

反觀在今日的跨國外商職場上，由於架構通常比較扁平，同時經常會如「變形蟲組織」般以專案導向、而非部門導向進行諸多任務，因此無論「官階」大小，一定職階以上的經理人，經常會需要像專案經理一樣負責整合、協調與溝通不同的專案──而很多時候，這些專案可能根本不是自己最擅長專精的領域。

換言之，在如今很多外商，尤其市場快速變動的科技產業、新創企業和軟體服務業等等，「外行領導內行」其實是常態──每個人都可能需要在某些專案中成為領導者，也可能要在某些專案中被領導，這時如何善用軟實力讓任務能夠順利進行、達成目標，也就格外重要。

以下，我將和大家分享自己某次「空降救火」、「外行領導內行」的真實經驗，並整理自己的心得，給大家參考：

前情提要：空降救火，先定義出利害關係「人」

有次，公司指派我緊急參加一個「卡住的」任務，在這個專案中我的相關知識並不夠充分，但需要在短時間內如專案經理一般前往「救火」，負責與不同部門協調、溝通，讓事情能夠順利推進。這次的合作對象有些我本來就認識，不過主要的專業執行團隊以前在工作上卻完全沒有交集，究竟空降的我，要如何圓滿達成任務？

首先，簡單介紹一下這個專案主要的關係成員：負責專業執行的「團隊 A」、不屬於 A 團隊的助理 B、助理 B 的主管 C；我的直屬主管 D，以及其他相關的人員──

需要解決的情況則是這樣的：簡單來說，「團隊 A」負責 C、D 以及其他不同部門主管交辦的任務執行，但在我加入之前，溝通模式主要是團隊 A 中的不同成員、「各自」去和主管們或其他當時需要合作的相關人員進行溝通與執行，雖然有主要負責聯絡的窗口（助理 B 或主管們），但過程中卻很常發生訊息落差，和不知道由誰來跟進後續的窘境，甚至發生訊息傳達錯誤、導致糾紛的狀況。

而我的參與，就是為了解決這些「溝通」問題，讓這個其實對各部門來說都很重要的執行單位（團隊 A），能夠順利完成任務。

可以說「中途擔任救火隊」的我，首要任務就是了解和釐清現況，以便馬上銜接、跟上大家的步驟。因此接到專案的第一天，我要做的就是一一去認識團隊的成員、上述各方利害關係人（stake holders）並且詢問他們對此專案的看法，還有就是不停的做紀錄和尋找相關資訊，思考著往後該如何和這些人合作。接下來一週，基本上每天我會固定找時間，把這些整理消化過後的問題先和團隊 A 討論，並分析不同解決方案，我再去和 C 與 D 等各部門主管及相關人員溝通討論，偶爾安排助理 B 協助處理雜務。

如此一週不到，儘管不是這個專案的「內行」，我已經能大致掌握專案不同參與者各自的痛點和需要。

另外，處理事情不難，難的通常是「人」的問題，這情況我想大家多少在生活當中都會遇到，也應該都有不少的心得。因此在參與這專案時，我非常注意「聆聽」和「觀察」──在不需要我說話表達的時刻，我會默默觀察其他人彼此之間的溝通和反應，更深入地理解去他們之間的立場差異。

「有效溝通」的關鍵

和任何人進行溝通時，無論職級大小，我都會要求自己盡量抱持開放平等的態度，對事不對人，理性分析案子本身的數據和資料，據此進行判斷或建議。

因此，雖然我不像團隊 A 成員們有著多年在該領域的專業背景，也從來沒有合作的經驗，但在那段時間，我們彼此都覺得溝通合作得非常順暢和愉快──他們有著專業的知識，也是主要執行人員，老實說我和他們必然有一定程度上的專業落差，但每天根據專案的情況，我會馬上學習相對應需要的基本知識，同時不懂就向團隊中的專家多方請教。

當然即使這樣做，也不可能短時間內就變得和他們一樣專業，可是至少必須做到足以「溝通」。如此一來一往合作幾週後，背景不同的我們漸漸能在同個領域裡說著相同的「語言」，他們也開始很放心地將所有專案最新情況和我分享。接著，根據數據和績效追蹤（這部分就是我的專業所在），我們進行研究分析、擬出合適的解決方案，接著再「一起」去和其他相關人員溝通協調。

事後回顧起來，我非常感謝團隊 A 在一開始並沒有直接排斥「空降」的我，願意和我進行即時的溝通、並友善地向我解釋專業知識（在其他地方的很多時候，其實未必能如此順利），而他們也覺得在我加入的前後，至少就「跨部門溝通」這一塊有著非常明顯的進展，他們因此也更夠更專注在自己擅長的事情上。最後甚至還有人說他們覺得我根本就是他們的成員，這是多麼榮幸的稱讚！

這段經驗（與後來很多案例），也讓我深深體會到一個道理：作為專案的「管理者」和「執行者」，很多時候其實只是任務分工的差異、並非階級或能力的差異，主管的任務不是全知全能、事必躬親，而是把最適合的人放在最適合的位置上，並且讓他能在最少障礙的情況下發揮所長。

我認為的反面教材

反觀在我加入之前，大多數情況是由前面提到的「主管 C」透過窗口（助理 B）和「團隊 A」溝通，主管 C 再和其他相關人員和部門主管轉達目前進度，以及安排後續工作事宜。但實際情況就是各種大小問題不斷，不僅沒有解決還不斷累積。表面上風平浪靜，底下卻是各自波濤洶湧的情緒──這顯然不是個好的合作模式。

主管 C 的專業能力很強，但在處事和管理風格上，坦白說不是我特別欣賞的類型。他的領導風格非常強調「上對下」的關係，需要溝通合作的事項，他則通常是下指令多過聆聽，也比較固執和「愛面子」──如遇到非自己的專業領域，可能礙於主管的身份，或想在大老闆面前表現，他經常不願放下身段聆聽其他主管或團隊的意見，而是不停的表達自己的（外行）看法。

我想，這也就是為何在很多時候，大家會這麼討厭「外行領導內行」的原因。過去一直以來除非必要情況，通常我也會儘量避免與其合作。不過在我加入「救火」後，為了進行有效的溝通與讓大家同步了解最新情況，我仍會特意安排會議，讓團隊 A 核心人員、主管 C、D 和其他相關人員共同參加討論。

但果不其然主管 C 出現後，馬上就想掌控會議主導權，剛開始先說：「我和團隊 A 裡的大主管們（並未參與這次會議）很熟。」在團隊 A 成員解釋目前情況時，尚未等待對方說完，他就屢次打斷、甚至質疑起對方的專業，並且在會議中不停地表達「我也認識其他團隊的主管⋯⋯」等等。

他在會議上所說的，大部分和專案內容本身沒有實質上的關聯，卻表示自己全程參與整個專案，對這些事務瞭若指掌。偏偏其他與會者向他當詢問相關數據和資料時，卻一問三不知，最後就這樣在沒有特別的結論下結束了會議，一樣「指示」由我後續再進行追蹤和確認。

另外，在專案進行階段，「助理 B」則是多次拒絕直接溝通，她認為「只需要遵循直屬主管 C 的指令就好」，其他人提出的建議，她表面上答應，但實際上根本依照過去的做法進行，甚至覺得我們在額外增加她的負擔。坦白說這些想法和做法，其實無形中只會限制未來她在職涯上的發展空間。

我所學到的事

這次擔任「救火大隊」的我，不禁回想起之前擔任專案經理的時光：那時其實每天就是不斷地開會和溝通，經過無數次的來回，盡全力地讓專案順利進行。同時也讓參與的人能夠發揮所長、專心愉快的做事，無需花費太多不必要的時間在無效的溝通上。

換言之，「外行領導內行」可以是天堂也可以是地獄──關鍵在於能不能「尊重專業」、「有效溝通」。

對我而言，有效的溝通必須建立在彼此相互尊重、認知相同（on the same page）的前提下。同時在表達自己意見之前，聆聽非常的重要──不能只是「左耳進右耳出」的敷衍，而是真正仔細聆聽瞭解對方的想法、向對方的專業學習，並且盡可能地換位思考，最後再整合提出自己的看法，如此才能讓事情順利推進。同時，在會議上也需避免情緒化的字眼，盡量就事論事。

在這個「救火專案」的過程中，我不敢說自己面面俱到，但至少成功減少了很多溝通隔閡與資訊落差，也順利解決不少突發問題，最終專案圓滿的結束。

現在回想起來，也慶幸自己有個處事較圓融的直屬主管 D，能夠協助我和職階比我高的主管 C 溝通，因此當我覺得和主管 C 不是在談論同一件事、或他覺得我的「身分」不足以和他討論的時候，我能將對他傳達訊息和收集回饋的任務委託給主管 D，然後我再和主管 D 討論並持續前往下個階段。

團隊 A 的成熟專業、主管 D 和其他許多同事的幫助，這些都是我在這家公司能順利「滅火」推進專案，十分幸運的地方，我也知道未必每個公司都有這樣的主管和平等討論的文化，因此上述的經驗不見得適用每個人，僅供大家參考，但我相信進行「有效溝通」的大原則，仍是自己一個職場上重要的學習。

最後，在台灣聽到「領導」這個詞時，我們可能潛意識裡會覺得是「有一個更人給予我們明確的指令或方向，其他人主要就是聽命執行」；但如今我在加拿大的職場，聽到主管說這案子需要由我來 "Lead" 的時候，其實更像是「帶領」，需要整合相關人員的建議和能力，大家以更平等的方式在進行討論和合作，這文化上的差異也讓我覺得非常有趣。

而要達到「有效溝通」，需要不斷地學習和練習，大家還有什麼獨家小撇步、或你也有類似的經驗嗎？歡迎留言或來信《換日線》跟我分享唷！

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