【致股東報告書】扛起誠品生活8年市值零成長責任！董座吳旻潔宣告要打破僵局，艱辛3年才開始

誠品生活2020年挑戰連連，先虧後轉盈的跌宕之路，對董事長吳旻潔來說是一大考驗，她在致股東營業報告書除指出誠品生活過去的缺點，並首度揭露未來「飛輪成長」策略，預告雖有4大挑戰在眼前，未來3年將很艱辛，但也已有計畫一步一步正在實踐。

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從2013～2020年已上櫃8年，吳旻潔表示，2021～2023年將是上櫃以來最重要的轉型階段，營運模式本質必須清楚辨識，將資源配置在對的方向，也因此將這次的股東報告書作為表達一個舊時代的結束與新時代的開始。

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她表示，2020年結束時，誠品海內外據點43家，總經營面積90,000坪。去年下半年能轉虧為盈，關鍵就是導入會員制度與誠品人App，專攻會員經濟，所以雖總經營店數減少，但不重複會員消費人次卻比2019年提升，年底時會員人數270萬人，會員營收貢獻比高達6成。

那麼2020年做了什麼？

2020年誠品推出新版POS及誠品人App，內部客製開發的電商平台「誠品線上」也試營運，萬坪倉儲也正式啟用，2020年做出許多非計畫性改變，包括主動關閉9家店，並因房東都更關閉1家敦南店。

同時也按照計畫進行「全通路生活品牌生態圈」的佈局。為下一個十年{{{OMO}}}線上線下生態圈營運模式，進行第一階段的基礎建設。

誠品市值35億元，停滯的2大原因？

她也自行檢討誠品生活過去上櫃8年，每年盈餘成長並穩定配息，但市值卻沒有提升，關鍵在於2大面向：

• 資本結構問題：股本小，股權高度集中，導致流通性低，投資人進出障礙高。
• 營運模式問題：連鎖不易複製的展店模式，導致成長性難以預測，獲利來源多為大型商場，且文創零售淨利率增幅有限，全通路生態圈營運模式與規模綜效還要時間來印證。

對上述兩問題，她認為營運模式問題將以3年時間規劃轉型，以小型社區店可複製性，以解決展店計畫不確定性及獲利大比例倚靠大型店的問題，至於資本結構問題，她坦言涉及層面深廣，但她日後將以追求企業市值穩定成長，獲得營運合理反映方向努力。

而3年的轉型規劃中，她認為將持續做好4點準備，預期長期帶來可量化效益：

• 原生台灣獨特文創品牌價值：由於擁有誠品品牌，將進行跨業經營或品牌授權，進一步善用擴大外部策略合作機會。
• 優質實體經營與展銷專業價值：降低文創空間與藝文展演活動場地的取得成本，強化書店、商場、旅館、展演空間結合力，以提升經營效益並提高顧客黏著度。
• 大量高忠誠度會員的採礦價值：掌握會員性向、嗜好等內容性消費資訊，有機會在零售紅海中跳脫價格競爭、開發高性價比內容組合提案。
• 線上下全通路生態圈經營價值：深入全台的小型社區電可以複製，大小並行，虛實互補，改變以店鋪為中心的經營主軸，轉變為以顧客為中心，打通線上線下，誠品線上、內容網站、各式社群、誠品人App、簡訊電郵及顧客服務等環節，讓270萬會員享受完整服務。

而這也呼應了誠品的成長飛輪8大元素，除誠品線上與倉儲型物流、誠品人App、社區型模組店之外，也將舉辦年度大型主題展銷，舉辦會員之夜，並打造深度內容的「迷誠品網站」，並推出誠品Podcast，以串連線上線下內容，達成產品介紹、人流互導的目的，並擴大黑卡跟金卡權益及貢獻度，並建立生活文創產業主導地位，藉此降低取得成本，取得獨家合作內容，並豐富文化觀光功能的大型獨立店產品內容豐富度。

艱辛的3年才開始，4大挑戰在眼前

吳旻潔表示，2021～2023年將是艱辛的3年，因為1.外旅觀光的零售住宿收入仍將短缺，2.社區小型店的成功與否受到直接檢驗，3.誠品線上的使用介面與商品策略需持續優化，4.倉儲型物流尚未到達規模經濟。但她認為這必須是開挖寶藏及挖土奠基的3年。

而建立後，誠品生活全通路將形成飛輪，未來這個飛輪將逐漸自助運轉，建立良性循環，達OMO的營運模式，吳旻潔也期望，會員經濟將是誠品生活的重要營收與獲利來源。

責任編輯：蕭閔云