近六成工作者受 AI 負向影響，能安心說出擔憂者近八成長出新能力｜2026 台灣多元職場趨勢報告（三）
近六成受到負向影響，多於被賦能的人
已導入 AI 的工作者中，58.8% 受到負向影響：49.0% 感到「被消耗：工作量或期待變高，但支援沒跟上」，9.8% 感到被取代的威脅；感到被賦能的則為 41.2%。
圖片｜2026 台灣多元職場趨勢報告
導入走得快，支持跟不上
近半數（49.0%）工作者表示，導入過程「幾乎沒有支持，得自己想辦法」；獲得清楚使用規範的僅 20.8%，有人陪同拆解、示範的 19.8%，有學習時間的 17.7%。一位受訪者的回饋很具代表性：「說希望大家多用點心增加能力，但組織不支持相關學習資源。」
工具可以一夕之間上線，每個人跟上的起點與速度卻不同。
關鍵一：能安心說出擔憂的人，近八成長出新能力
能安心說出對 AI 的擔憂、不會被當成抗拒改變的工作者，77.8% 發展出新的工作方式或能力；無法安心說出者僅 30.3%。
對 AI 的擔憂若被視為抗拒改變，員工會選擇沉默，問題也就停在原地；擔憂能被說出來、被接住，學習才會開始。
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關鍵二：創造餘裕，省下的時間去了哪裡
為了在 AI 時代更能發揮，工作者最需要組織提供的是「把省下的時間還給我」（46.9%），其次是能上手的實用訓練（41.7%）、明確的使用規範與資安界線（32.3%）。感到被消耗的人當中，60% 是年資 11–20 年的中堅層。
經濟學的「棘輪效應」提醒：高產出若只換來更高目標，員工會刻意壓低產出、隱藏能力。讓 AI 帶來的效率被看見，而不是被懲罰，才留得住投入。
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AI 時代的帶人之道
報告整理出三種最傷心理安全感的帶人方式：當面讓 AI 回饋員工的提案、把 AI 紅利變成壓力來源，以及只推工具、沒重塑工作流程與人才轉型。替代做法分別是：事先用 AI 預想、會議上再回饋；給予學習與試錯的緩衝期；以人才賦能轉型的角度設計共學流程。主管同樣需要被培力，才能帶領團隊走過這段轉型。
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從洞察到行動：讓 AI 成為賦能
AI 導入的成敗，取決於組織能否讓員工安心表達擔憂、容許試錯，並由主管帶頭學習、創造餘裕空間，其基礎正是溝通成熟度。
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企業可以這樣開始
- 導入前先徵詢第一線員工的意見，了解工作流程中真正需要 AI 的環節
- 主管公開分享自己也還在學 AI，並實際示範怎麼用
- 明訂「用 AI 出錯」的處理原則，容許試錯、不究責
- 提供能上手的實用訓練與固定學習時間，不讓員工只能自學
- 訂出清楚的使用規範與資料安全界線，讓員工放心使用
- 說明 AI 省下的時間如何運用，避免直接轉為更高的產能目標
- 會議前先用 AI 預想，會議上由人親自回饋員工的提案