星巴克10/12起去冰補奶加收15元！從低消到客製化收費　為何重新計算服務價值？

2026年10月12日起，台灣星巴克將實施新的客製化收費制度：去冰補牛奶加收15元，額外添加糖漿同樣每份加收15元。星巴克官方表示，每款飲品的標準配方均經團隊反覆研發與風味測試，以呈現「最合適的風味組合」，同時也尊重顧客的個人喜好，保留客製化選擇。
星巴克近年在台灣市場的動作，從漲價、調整續杯優惠、精準化買一送一，到部分門市導入高額低消與預約制，再到如今的客製化收費，這些措施並非各自獨立的漲價行為，而是重新評估顧客價值與服務價值。

全球星巴克近幾年在主要市場都面臨營收成長與獲利表現不完全同步的挑戰，不過台灣市場的穩健成長，使其更有條件嘗試不同的獲利提升方式。若從近期措施歸納，約可從四個方向理解。

一、低消與預約制：以空間門檻篩選客群

星巴克在部分高價值門市導入低消與預約制。以DREAM PLAZA台北店為例，101觀景區等熱門席位導入預約制，平日每人低消390元、假日450元，限時2小時。

羅東林場門市也因日式木造建築與森林景觀成為打卡熱點，設定平日低消350元、假日450元，限時90分鐘。這些規定適用於特定門市或座位區，並不代表星巴克所有門市、所有座位都採取相同的低消制度。

二、價格精細化與優惠調整：從漲價到客製化收費

星巴克陸續漲價，從現煮義式與每日精選系列，到茶系列與星冰樂系列，再到調整升級餐點及蛋糕，官方明確表示是為反映原物料成本上漲。在買一送一策略上，星巴克也從過去較廣泛的「買一送一」，轉向更精準的限品項、限定價模式。

如今進一步對客製化收費，去冰補牛奶加收15元、額外添加糖漿每份加收15元，代表原本被視為附帶服務的項目，開始被明確定價。這不只是價格調整，更是服務價值重新拆分的過程。

三、會員經濟強化：以數據深化顧客關係

星禮程會員制度是星巴克最穩固的基石，透過會員消費數據精準推送個人化優惠，並以「行動預點」優化尖峰時段營運效率。金星級資格依照官方規定的星星累積條件取得，會員可透過星星兌換、專屬回饋及行動預點等服務增加消費誘因。

這套制度有助於星巴克深化顧客關係，但會員制度的實際成效仍應透過回購率、會員消費貢獻與顧客終身價值等指標評估。

四、特色門市展店：以體驗創造新接觸點

展店策略更多走向非都會區，開設佔地更大、裝潢更精緻的特色店，如台中麗寶鐘樓、花蓮貨櫃屋、嘉義民雄小木屋等門市。這些特色門市透過建築、景觀與體驗設計，創造不同於一般門市的品牌接觸點，也為星巴克開拓觀光消費與體驗型消費提供新的可能。

至於特色門市是否能創造高於一般門市的營收與獲利，仍須透過單店營收、來客數及營運成本等數據進一步驗證。

從集團戰略來看，我認為星巴克是統一集團的「生活服務支點」。低消政策、空間經營、會員深化，都可能成為提升這個節點價值的操作方式。統一美麗生活事業近年發展已不再侷限於美妝、藥品與百貨通路，而是進一步納入咖啡、空間體驗與生活風格等元素，透過不同消費場景串聯，打造更完整的生活服務體系。

星巴克除了提供咖啡消費，也具備生活體驗場域特性，未來可望與美容、美妝、百貨等事業產生更多連結，「成為統一生活服務版圖的重要支點」。這意味著，從品牌策略角度來看，星巴克的價值不應只從單店咖啡銷售來衡量，也可以進一步觀察其在統一集團整體生活服務版圖中的角色。

從免費服務變成付費選項　星巴克如何重新篩選客群？

回到消費者端，星巴克在台灣市場的定價策略，可能受到消費者品質期待與體驗需求的支撐。限制內用佔位的措施，也會產生客群選擇效果。例如上班族或商務人士，若當下就需要一個座位，這樣的調整對他們反而較為有利。

這反映星巴克策略可能產生的客群區隔效果：透過空間使用規則的調整，品牌可能改變不同客群對門市的使用方式與消費選擇。不過，價格敏感客群的流失是必須面對的風險。

部分消費者也可能重新評估：如果只是用餐，是否一定非到星巴克消費不可。這正是星巴克客製化收費政策所面臨的核心挑戰——當原本免費的服務開始被明確定價，價格敏感客群可能重新評估消費決策。

星巴克在台灣的競爭優勢，從來不只是咖啡本身，而是品牌所承載的體驗價值與場景意義。當星巴克開始對客製化服務收費、對空間使用設定門檻時，其實是在考驗消費者是否仍然願意為這個品牌所代表的體驗付費。

對消費者而言，最直觀的感受就是花錢的地方可能變多了。習慣「去冰補奶」的高頻消費者，若維持原有消費模式，部分客製化項目開始收費後，長期累積的支出可能增加。面對變化，消費者可能出現不同反應，但更深層的影響在心理層面。

部分台灣消費者長期將「去冰補牛奶」視為星巴克的「標配服務」，而非額外客製化。這項服務的存在，某種程度上可能是消費者願意支付星巴克溢價的理由之一。如今被明確定價，消費者可能產生「權益被收回」的剝奪感。

多收15元能換來多少獲利？星巴克面臨顧客流失與品牌溢價考驗

星巴克可能面對經營上的挑戰，主要是流失客群所帶來的損失，是否小於從留存客群身上獲取的額外收益？在客群結構上，星巴克可能希望透過價格與空間規則調整，提高每筆訂單的平均價值，但風險在於流失邊界可能失控，核心客群也可能因負面觀感而一併離去。

在品牌溢價上，星巴克透過明確定價，可能強化「客製化是有價值的加值服務」的認知，但消費者也可能認為品牌「斤斤計較」，使溢價的合理性受到挑戰。競爭對手也可能透過更具彈性的客製化服務或空間政策，吸引對星巴克新政策不滿的消費者。

如果台灣消費者逐漸接受「客製化有價」的邏輯，星巴克可能逐步完成從「靠免費服務吸引顧客」到「透過差異化服務與付費體驗創造價值」的轉型。客單價提升、空間產出效率改善，特色店與景觀席的預約制也可能持續發展，進一步鞏固星巴克的品牌定位。

但如果負面觀感持續累積，星巴克可能面臨更嚴峻的局面。當消費者需要像計算水電費一樣，計算一杯咖啡的成本，輕鬆享受一杯咖啡的品牌體驗將面臨重新檢驗。星巴克可能陷入「兩頭不討好」的困境：既沒有留住價格敏感客群，又進一步推走了重視體驗的核心顧客。

星巴克能否在消費者耐心耗盡之前，完成從「靠免費服務吸引顧客」到「透過付費體驗與差異化服務創造價值」的轉型，將是關鍵。這場賭局的勝負，最終取決於消費者是否仍然相信，星巴克值得多付的那份溢價。

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【本文獲王福闓授權刊登，原文標題：《從免費到收費：星巴克如何重新定義顧客與體驗價值？》】

審稿編輯：林玉婷