不學Uniqlo反而活得更好！思夢樂營收創新高祕訣：讓顧客FOMO
思夢樂對台灣人來說是既熟悉又陌生的名字。名字很接地氣，但其實是日本第二大服飾集團Shimamura替品牌在台灣取的譯名，1998年就來台灣開出第一家店。 許多人對思夢樂的印象，是開在郊區、佔地廣大的店鋪，帶有懷舊感，似乎是阿公阿嬤才會逛的店，自己不見得踏進去消費過。 但這種情況正在轉變，思夢樂最近在台灣成長快速。根據思夢樂日本總部的財報，截至2026年2月的財政年度，思夢樂在台灣營收首次突破百億日圓，達103.3億日圓（約20.8億台幣）。 雖然店數只比2022年淨增3間、達45間，但營收卻大幅增加近八成，從2022年開始就連年雙位數成長，躋身日本思夢樂成長最快的事業體。 這靠的是產品組合及店面選址改變，還有加大行銷力度，帶進新客人，客群年輕化。 台灣思夢樂考量在地化需求，例如引進防潑水、防風的機能外套，也引進吉伊卡哇等受歡迎的IP聯名商品。 去年底，他們在台北捷運中山站開出4層樓的街邊店，進攻年輕商圈，馬上成為店王，最近又在西門町誠品生活商場開店。過去很少打廣告的他們，開始與網紅合作，這兩年陸續邀約當紅啦啦隊員林襄、李多慧擔任代言人。 回頭看日本母公司，也上演一場逆轉勝。截至2026年2月的財年，思夢樂整體營收突破7000億日圓，並且連續5年營業利益創新高，穩坐日本第二大服飾集團寶座。 其實在2018到2020年，他們才剛經歷營收、獲利不斷下跌的困境，他們如何快速從跌跤中爬起？答案竟是放棄模仿對手。 2017年，原物料成本開始大幅上漲，當時思夢樂決定仿效最大對手、擁有Uniqlo的亞洲第一大服飾集團迅銷，增加每款產品產量，藉此壓低成本，更加押注商品中會出現熱賣百萬件的爆款產品來帶動業績。 然而，此策略帶來反效果，客人發現每週來看商品都一樣，減少造訪，也養成客人不打折不買的習慣。 2020年新社長鈴木誠就任，扭轉策略將商業模式變回提供豐富且平價的產品，目的是打造挖寶般的購物體驗。 購物有如挖寶，當下不買深怕FOMO 思夢樂最吸引消費者的是，每天店內上架的商品都不同，而且一旦某款式賣光，售完不補，刺激顧客不斷光顧。 「我每天都會去好幾家思夢樂的店，像淘二手衣服一樣，能找到別人沒穿過的獨特款式，很開心，」一位住在東京首都圈的20多歲美髮師告訴《日經Business》。 思夢樂的商品大多是中國或東南亞製，種類繁多，但每個款式批量都較少，物流中心幾乎天天發貨到門市。 然而，思夢樂這種傳統的「採購進貨型」商業模式，放眼現在市面上其他大型服飾業者，顯得特立獨行。 例如，迅銷以及其他世界服飾集團龍頭Zara、H&M，都採取「SPA」商業模式，指的是從市場調查、設計、生產到銷售都一手包辦的垂直整合商業模式，有利快速對市場變動做出反應，並降低成本。 日本瑞銀證券分析師風早隆弘也直言，像思夢樂這樣靠採購進貨模式成功的公司，「在當今大型服飾公司中，只佔少數。」 為何思夢樂的策略跟別人背道而馳，卻能成功？ 祕訣一：持續優化的物流系統 顧客去思夢樂店鋪時常可以看到不同商品，除了因為款式數量少、售罄後須補新貨以外，思夢樂也將商品在各門市不斷調撥，力求完售。 一旦發現某款商品在城市賣更好，在郊區賣不好，就會調貨到更容易賣出去的都市門市。他們聘僱55名專任的庫存管理員，負責調撥門市間的商品。 他們在全日本設有10個物流中心，相比其他零售業者的物流中心通常具備倉儲功能，思夢樂的是「轉運中心」，分類後馬上發貨，不囤積貨物。 轉運中心裡的輸送帶，是1988年由思夢樂時任高層、後來晉升社長的藤原秀次郎發明，擁有巧妙的2.7度傾斜角度，因此不需電力，貨物能自然靠重力來移動，也幫助他們將運送一箱貨物的成本，降低到跟寄一封信差不多。 2024年，當日本實施更嚴格的司機加班及工作時數上限新規，為了避免缺工困境擾亂物流，思夢樂增設7個物流中繼站，並且攤開旗下2000多家門市的配送路線，全面重新盤點。 因為對物流制度極度用心，一位日本分析師中井彰人形容思夢樂是「一家披著服飾外皮的物流IT公司。」 不過，思夢樂重視物流也是不得不為。售價低廉是來自思夢樂跟供應商採購時，承諾包括不會退貨給供應商在內的優惠，換來較便宜的採購成本，因此自己要賣掉所有商品的壓力很大。 思夢樂每天店內上架的商品都不同，款式賣光售完不補，刺激顧客光顧。（王建棟攝） 祕訣二：頻繁考察供應商，磨練市場嗅覺 不自己洞察並設計產品，怎麼確保商品能投顧客所好？ 思夢樂有大約600間供應商。每週二，供應商會聚集到思夢樂的總部和採購人員洽談，思夢樂的採購方式很爽快，一旦決定採購，現場就完成交易，並以現金付款，對供應商極具吸引力。 大量的供應商為了贏得思夢樂青睞，絞盡腦汁，相互競爭下，催生擁有好點子的產品。例如，近年來爆紅的IP服飾，或是與網紅合作的產品，一開始來自供應商的提案。 思夢樂自身也持續進修，例如每兩個月就會去韓國考察，幫助員工保持市場靈敏度，採購決策才能貼合市場需求。 實際上，過去思夢樂也曾經為了削減成本，減少海外考察的頻率，但他們發現產生反效果，門市商品多元性下降，吸引力降低，也導致營收下降，因此他們了解到現場考察的重要性。 祕訣三：精細謹慎的SOP系統 思夢樂便宜的價格也是非常重要競爭力，但為何他們可以保持低價？ 原因在於他們極低的管銷成本率，只有兩成多，低於競爭對手Uniqlo的三成，讓思夢樂的產品不須加價太多販售，就有足夠利潤。 思夢樂精簡人力，八成員工是兼職人員，幫助他們壓低管理費用。 為了方便人員操作，他們精簡營運流程，例如大多服飾都掛在衣架上展示，減少顧客拿取後員工重新摺疊衣物的工作量，許多衣服從中國工廠發貨時就已經掛在衣架上，員工只需要從包裝袋取出掛起來即可。 除此之外，他們編撰十大本詳細入微的SOP手冊，幫助兼職人員也能快速上手，維持一定服務水準。手冊詳細記載各項工作到客訴處理的方法，例如光是收銀操作就寫了整整91頁。 為了防止SOP手冊變成呆板、不實用的內容，他們還施行「手冊改善提案制度」，已經持續數十年。 第一線員工可以向公司提交實驗後，認為有效並建議加進手冊的做法，例如「這樣做可以縮短20分鐘工時」、「這樣陳列更吸睛、讓銷售提升」。 光是2025年，思夢樂就收到1萬多個建議，每個月手冊會更新兩到三次，員工的建議如果獲得採納，將依據對公司的正面影響程度發放獎金，獲採納最多的門市每年也可以再額外獲得獎金。 思夢樂和迅銷的策略，並沒有孰優孰劣，而是正好處於光譜的兩端，在通膨時代分別對應到顧客的不同需求。 思夢樂的故事帶來的最重要啟示，是不要盲目模仿對手，而是認清自身優勢，並透過環環相扣的策略將優勢放大，才是致勝關鍵。 【小檔案】思夢樂しまむら 成立年份：1953年 創辦人：島村恒俊 社長：高橋維一郎 全品牌店數：2277間 成績單：日本第二大服飾集團，2026年2月財政年度7000億日圓（約1409億台幣），營業利益615億日圓（約124億台幣）
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