他拚出全球最賺Costco，再接掌台灣虧損職籃！好市多舵手如何掀3D職籃革命

去年底，台灣好市多總經理、好市多亞洲區總裁張嗣漢在離開球場三十多年後，重回籃球界，接任台灣職業籃球P. LEAGUE+（以下簡稱P聯盟）會長。

今年以來，台灣兩大籃球聯盟P和T1，緊鑼密鼓的談合作，據了解，未來可能朝向新設聯盟，重新議定聯盟名稱和會員章程推進。

曾披中華隊戰袍、打造好市多店王

他抱著「為何不是我」思維，重返籃壇

年初，P聯盟六球隊的大老闆與集團二代，應張嗣漢邀請，在內湖好市多總部樓上討論聯盟會務。

夢想家總經理韓駿鎧說，過去球隊不太做集體溝通，對於球員使用禁藥、新加入球隊的權利金等規章沒有共識，導致聯盟很多規則存在模糊空間。

張嗣漢曾是美國大學體育最高殿堂NCAA第一級的柏克萊大學籃球校隊，一九八五年，受邀回台披上中華隊戰袍參加瓊斯盃。退役後，他回到美國工作，一九九七年，在主打會員制的好市多積極拓展亞洲市場時，張嗣漢突然以台灣好市多天字第一號員工，重回台灣。

當時，好市多這條路並不好走，長時間賣場貨架滿滿商品，卻沒有顧客進門，丟掉的生鮮食品比賣掉的多，歷經長達五年的虧損。

而過去一年多，P聯盟風風雨雨，前執行長陳建州的性騷擾風波、球隊領隊教唆砸車、球員外遇等醜聞。

儘管張嗣漢身負好市多在全球最大市場中國陸續展店的任務，他沒有太多考慮，就接下這個聯盟會長的任務。無論是面對一片荒蕪的市場，或多事之秋的聯盟，在張嗣漢眼中，都能正面解讀為「缺口就是光的入口」。

他曾在自傳《教練自己》寫到，「當生活中有越多的why me（為什麼是我）的想法，我們就離loser（輸家）越來越近，為什麼不積極一點想，why not me（為什麼不是我）？」

他確實是創造紀錄的人。好市多在全球有八百多家分店，全球前十名賺錢的店有四家在台灣，其中台中南屯店更是全球「最賺錢店王」。

二○一九年，張嗣漢在中國開出第一家上海閔行店，今年一月開出的第六家店深圳，在開幕當天，中國網友形容人潮「堪比春運」。五年開七店，預計今年將突破人民幣百億元的業績。

追本溯源，他說：「我感謝台灣的籃球（因此和台灣有了連結），否則我也沒有好市多這平台。」

去年，陳建州在性騷擾風波後離職，當時仍處於虧損的聯盟，也順勢進行改組。在六支球團的共識下，由新北國王隊執行長陳信生，出面邀請一年扛起好市多數千億營收、帶領二萬九千名員工的張嗣漢，擔任聯盟會長。

雖然，帶領有球迷基礎的聯盟，挑戰不像當年草創台灣好市多，但台灣目前還沒有獲利的職業球賽聯盟。

「如何讓投資者看到未來，很重要」

張嗣漢在自傳《教練自己》裡寫，他不只是設法打贏下一場比賽，而是要改變賽局。聯盟當時同步找了時任Momo TV總經理、有豐富跨領域人脈資源及溝通協調能力的鄭偉柏擔任執行長，輔佐無法全心在聯盟事務的張嗣漢。兩個有企業管理經驗的人，要挑戰打造台灣第一個獲利的職業球賽聯盟。

他為台灣職業運動帶來了哪些顛覆？第一，就是訂制度、搶賺Entertainment Dollar（娛樂財）。

上任後，張嗣漢就積極找各球團溝通，一到聯盟便開始建制度。

P聯盟策略總監王博麟說，會長一上任就要他們編員工手冊，「他很強調打基礎，要我們把制度、組織圖都訂下來，遊戲規則要清楚。」

既然把聯盟視為企業，獲利就必須是追求的目標。「每隊都還在賠錢，但如何讓這些投資者看到未來，很重要。」韓駿鎧說。

「這無法永續的。」張嗣漢以好市多來譬喻，「我們續卡率是九二％。希望將來職籃聯盟的消費者回購率也高，會想（進球場）一看再看。」

張嗣漢有個3D原則，分別是定位（Define）、獨特性（Differentiation）、紀律（Discipline）。

他強調，每個人、每個公司都必須要有清楚的定位。

張嗣漢交付P聯盟執行長鄭偉柏的目標之一，即找出聯盟獨特性。「棒球、籃球、電影、逛街⋯，全都在爭取消費者的Entertainment Dollar，我們要如何和其他娛樂做區隔，從行銷、體驗、吃的、喝的，都有很大的進步空間。」

「例如，我們電視轉播的開場音樂都一樣。小地方也是我們的品牌，我都聽膩了，球迷不會膩嗎？」張嗣漢舉例說，「你不改，球迷感覺你沒有進步，改，也是為了做出區隔。」

韓駿鎧也期待，聯盟現在僅六支球隊，一個球季要打四十場比賽，「如何優化賽程、優化比賽內容。賽季間怎麼繼續有聲量，更深入了解觀眾很重要，讓聯盟曝光度和聲量和以前不同。」

第三個D是紀律。「我們一定要維持標準，這個球季，下個球季…，才能讓球迷消費者願意繼續體驗。」張嗣漢說。

這些年，張嗣漢帶台灣好市多團隊打進亞洲盃，到中國開疆闢土。未來，他是否能帶領台灣職籃征戰亞洲？許多人期待著。

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