苦熬到第8年，誠品行旅終於轉虧為盈。
「嚴格講起來是打平啦，說『盈』，其實也沒多少，」誠品行旅總經理王本仁謙遜說。
由誠品書店創辦人吳清友一手打造的誠品行旅，是一間充滿「心意」的旅館，也是以代理專業廚具起家、進而開設誠品酒窖的吳清友深埋心底的夢想。
吳清友在世時，經常入住行旅，王本仁描繪他「可以安心看午夜場電影，再牽愛人的手回飯店」的美好都會生活願景，行旅正是他夢想的實踐。
吳清友當年親自打造誠品行旅款待來客。每間人文套房都挑高3米4、擁有乾濕分離的衛浴，可以看到要價上萬的Flos立燈、Cassina皮椅和Bose音響，還設置城市中難能可貴的戶外陽台。他甚至會因為窗簾布的弧度不順，特地傳照片提醒王本仁。
也因此這家源於台灣品牌的藝文旅館2016年開幕後，連7年獲得《Forbes旅遊指南》推薦，但財務卻長年虧損。
誠品行旅位在松菸，周圍綠意盎然。（黃明堂攝）
初期行旅每晚萬元起跳的房價，加上倉促對外開幕，導致住房率不到兩成，餐飲收入也僅佔營收三成，根本入不敷出。王本仁回想剛到任時，在行旅2樓牛排館In Between宴請旅行社老闆，偌大的百坪餐廳經常只有他們一桌。
疫情期間更慘，全台觀光飯店住房率雪崩，客房平均產值降到不及2000元，而誠品行旅更是3年賠了2.24億，吳清友女兒、現任誠品集團董事長吳旻潔一度想結束，卻在2022年咬牙為這家資本額1.5億、每股淨值剩不到2元的子公司直接增資2億。
在不裁員、不轉型防疫旅館的情況下，誠品行旅挺過疫情，並在去年飯店業齊創疫情來新高之際，迎來4.27億史上最高營收，正式轉虧為盈。
師承台灣飯店教父嚴長壽的王本仁，2006年被派到台中籌備亞緻大飯店（Hotel One），並一度讓高租金的亞緻轉虧為盈，他這次如何讓一路燒錢的誠品行旅起死回生？
祕訣1：掌握360萬書店會員
拉高誠品行旅營收，王本仁責無旁貸。他的首要任務是發揮客房該有的價值，前提必須先打開誠品行旅的知名度。
誠品書店在台灣、華人圈知名度高，但由於各自獨立營運，多數人不知道誠品旗下除了書店和賣場，其實還有一間高品質飯店。
「現成360萬的（書店）會員，誰不想要？」王本仁到任沒多久，就致電誠品會員關係處談合作，並迅速推出一連串針對書店會員的餐飲優惠，吸引會員到飯店消費。
疫情爆發那年，海嘯第一排的飯店首當其衝，誠品行旅祭出會員獨享的「發票換現金」方案，在商場購物能折抵住宿費，活動3個月住房率逼近七成。雖然利潤有限，卻一舉打響誠品行旅名號，讓同業羨慕不已，更建立起和書店會員的關係。王本仁透露，國門開放之前，行旅六成房客都來自書店會員。
今年初推出的「微醺圖書館」專案，更進一步整合集團資源，讓入住房客擁有職人選書、紅白酒，並聆聽黑膠唱片。
「許多飯店專案都是吃吃喝喝，很少有這種細緻的文化推薦，」體驗過「微醺圖書館」的實踐大學建築系副教授李清志笑道，睡不著還能去隔壁24小時書店逛逛。
但這樣還不夠。業務單位出身的王本仁知道，誠品行旅不像國際連鎖飯店集團，有訂房和客源的資源優勢，需要吸引更多海外客人到訪。他把業務從1人增加到6人團隊，帶他們逐一拜訪台北的各國商社，並首度參與台北旅展。
隨著各大展會進入松菸文創，他也開始和台北時裝週等活動合作，透過海外設計師及藝博會外國展商，把誠品行旅的名號帶出台灣，更同步拜託誠品書店海外據點協助宣傳。
客房設備與擺設講究質感，植栽陽台也具特色。（黃明堂攝）
後來王本仁觀察，國際商社的出差行程，不再由公司統一代訂，而是讓員工在預算內自行處理，而疫情後消費者也養成線上訂購的習慣，於是他開始加碼旅遊網站的廣告預算。如今來自旅遊網站的訂單，已從疫前的三成提升至四成，佔比最高是香港和北美。
提升住房率，當然也包括讓住過的房客一再入住。王本仁總要員工好好招呼客人，讓客人可以在行旅好好地吃東西、住宿，「在這裡，客人是最重要的，」吳清友在世時，一再對王本仁耳提面命，客人透過誠品行旅的服務，可以把心靈安頓下來。
為了做好日籍房客的服務，王本仁甚至還聘請一位日籍員工，專門接待日籍旅客，「日本客人很保守，一定要有日籍員工，而不是講日文的員工服務他們，」王本仁表示，目前日籍旅客佔誠品行旅所有房客8%。
知名訂房網站Booking.com顯示，住客對誠品行旅的評分高達9.3，比W Hotel和寒舍艾美更高，「我相信一座城市一定容得下品質很好的獨立旅館。」
祕訣2：辦婚宴打開知名度
大幅拉抬餐飲業績，則是誠品行旅轉虧為盈的主要關鍵。
原本誠品行旅有兩家餐廳，1樓是提供住客早餐和全天候輕食的The Chapter Café，以及2樓牛排館In Between，沒有中餐廳或宴會廳，一個月入帳不到400萬。
王本仁觀察，近年台北餐飲業的牛排競爭進入白熱化，誠品行旅根本沒機會，加上所在的松菸園區與捷運站有一段距離，幾乎沒有過路客，非轉型不可，「哪種餐飲型態最不受距離限制？就是新郎叫你來，你就得來，」王本仁說，飯店想迅速打響知名度，辦婚宴是最快的選擇，因為能聚集從四面八方來的客人。
宴會廳轉型辦婚宴，吸引年輕人前來。 （誠品行旅提供）
他盤點，行旅16樓本就設有多功能宴會廳，但只能容納7桌。2018年他乾脆砍掉2樓In Between的六成座位，把空出來的區域成立宴會廳，可以籌辦15桌的婚宴，兩邊加起來就有22桌。
雖說頂樓設有廚房，誠品行旅卻沒有中餐人才。王本仁先把婚宴桌菜外包，在2樓增設料理保溫設備，後來為了讓員工不用端菜樓上樓下跑，直接又為2樓添購中餐廚具，甚至成立專業中餐廚師團隊。
「台灣婚宴料理不是粵菜就是台菜，但我們嘗試創新，」誠品行旅餐飲部總監游倬奇表示，他們嘗試以中式手法料理西式戰斧牛排，傳統中帶新意，很討年輕族群的歡心。
15桌，在台北根本是小規模宴會廳，沒想到「小」，意外成為誠品行旅優勢，符合年輕世代偏愛的獨立包場，25歲至30歲的新人佔了誠品婚宴七成。
加上誠品行旅坐擁窗外綠鬱的園區美景，很快做出口碑，尾牙春酒圍爐等訂單也隨之而來。
王本仁透露，2樓宴會廳2019年啟用時，每月只有3.6場宴會，到去年每月已經超過10場，以一桌平均3萬元計價，收入遠勝從前。
剩下42個座位的In Between，也不再執著於牛排，還增加義大利麵、燉豬腳等不同主菜選項，並讓客人依喜好搭配一至三道前菜，份量和選項都更多元。
原本供應輕食的1樓The Chapter Café，則加入西式肋眼牛排、海鱸魚和中式米粉湯、牛肉麵等主菜，除了回應房客需求，也吸引周邊上班族來用餐，平日中午都有七成滿。
1樓The Chapter Café增加菜單選項，吸引上班族用餐。（黃明堂攝）
「看到旁邊有坐人，你才會覺得東西好吃，」王本仁笑著說，熱鬧的小餐廳比空曠的大餐廳好。誠品行旅2樓的成功轉型，也讓餐飲佔營收比重從疫情前34%提升至目前的44%。
祕訣3：花錢要謹慎，對同仁要熱情
開源很重要，但也不能不節流。被前同事笑稱做人很節儉的王本仁，到任後考量飯店每一坪都得付租金，毅然決然把原本擁有無敵窗景的4樓員工辦公室，搬到不見天日的地下2樓，「當初我就是為了4樓辦公室，才到行旅上班，沒想到半年就搬下去，」誠品行旅行銷企劃部經理林渟鈺一臉無奈說。
王本仁笑著解釋，搬到地下2樓後，訂席組、業務部等所有員工都在一起工作，效率反而更高。
當年吳清友以法國莊園的規格打造誠品行旅，為了客人，不管軟硬體都要用最好的，「據說光客房內浴室的水龍頭，他就挑了十幾款，最後挑了一款最貴的，」王本仁轉述，吳清友對員工也同樣好。
誠品行旅的Lounge，讓顧客想放鬆、想閱讀都方便。（黃明堂攝）
認為當省則省的王本仁，在不影響客人服務的情況下，逐一檢視各項軟硬體，包括電腦、電話、影印機等，都透過比價找到最實惠的廠商。就連公務手機，也詢問電信公司用更優惠的方案。累計下來，一年省下近千萬元。
從小地方累積的，還有團隊的感情。「什麼是小飯店才有的優勢？我和同仁的關係可以更好，」為了隨時處理各種緊急狀況，也省宿舍租金而住在飯店裡的王本仁，每天上班前習慣邀請一、兩位同仁來聊天，溝通經營想法；每月還定期舉辦下午茶會，聆聽員工心聲。
例如獲知設備壞了很久沒修之類的問題，他會指示人資長盡快處理，讓員工感覺受重視，這也是他大砍成本，員工卻不反彈的主因。長久下來，團隊自然有好表現。
經常到誠品行旅1樓用餐的高雄餐旅大學教授劉喜臨觀察，員工能觀察客人需求，做到超乎期待的服務，像他不是房客，飯店人員卻能主動協助叫車。
隨著誠品24小時書店今年初正式進駐誠品生活松菸店，加上台北大巨蛋啟用加持，轉虧為盈的誠品行旅，未來不怕沒有人潮。
不過有機會，也帶來挑戰。一位台北飯店業高階主管分析，大巨蛋內的洲際飯店即將在2025年開幕，之後四季酒店、柏悅酒店也會陸續插旗信義區，都是誠品行旅未來強勁的競爭者。
客人對誠品行旅還有更多期待。「誠品行旅目前就只是一間飯店，特色旅店應該放大本身的DNA，」The One南園執行長劉邦初直言。他認為旅店可以和商場更高度串聯，例如房間備品定期更換來自誠品賣場的國內設計工藝品，甚至在大廳導入講座，讓飯店宛若台灣的文化客廳，「這也只有誠品辦得到。」
外傳誠品行旅即將在台中開出新據點，「目前的確在尋找外縣市合作的機會，探索行旅向外拓點的可能性，」王本仁不諱言。但他重申，轉虧為盈後最重要的課題，必須繼續提升館內外的餐飲品質，他樂觀表示，松菸是目前誠品營運模式最齊全的地方，也將成為誠品行旅最大的行銷助力。
「我最大的心願是，有一天無法再住飯店，」王本仁幽默地說，「因為每天都客滿，沒空房給我住。」
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